Conseil gaulois : le principe
Le conseil gaulois est une pratique de réunion qui permet à chacun de s’exprimer et au groupe de décider quand même. Marc Roussel en explique ici le fonctionnement. Voir aussi le coaching CODIR.
Liberté & rigueur : un processus de décision vieux de deux mille ans, étonnamment actuel dans un comité de direction.
En Gaule, comme dans les nombreux pays de l’époque, existaient trois types de statuts. Le plus bas était celui des esclaves — presque toujours des personnes ayant été faites prisonnières après une bataille perdue. C’est pourquoi il est préférable de gagner les batailles.
Les deux autres types comptaient les seigneurs et les hommes libres. Les seigneurs : les chefs, les officiers, les managers en somme. Les hommes libres : tous les autres qui n’étaient pas esclaves.
Si le statut tenait au hasard de la naissance, le rang, lui, était directement lié à la valeur de l’individu, à sa capacité à créer des richesses en temps de paix et à tuer l’ennemi en temps de guerre. À cette époque, en Gaule, les femmes avaient un statut égal aux hommes. Par ailleurs, lorsque la nécessité l’exigeait, elles s’avéraient être de redoutables guerrières.
1. Prendre conscience du problème
Lorsqu’un problème concernant le clan survenait, l’on rassemblait le conseil. Comme chacun le sait, les Gaulois étaient réputés pour avoir le sang vif. Aussi existait-il quelques règles permettant de canaliser ces forces bouillonnantes.
2. Analyser le problème
La première de ces règles concernait l’analyse de problème. Chaque personne devait prendre la parole et exprimer très honnêtement et complètement son point de vue. À ce stade, l’honneur est de dire sa vérité.
Il convenait par ailleurs de ne pas interrompre la personne qui parlait. Le faire était considéré comme une insulte — et les insultes, en ce temps-là, n’étaient pas traitées à la légère, mais dans un cercle de douze pas, une arme à la main. Aussi prenait-on garde à peser ses mots.
Pendant ce temps, le chef écoutait, particulièrement attentif aux intentions de celui qui parlait. Pourquoi ? Parce que l’intention de quelqu’un est une force !
3. Décider
Délibérer
Quand tous avaient parlé, exprimé leur point de vue, déclaré leur intention, il convenait de se retirer afin d’évaluer toutes ces forces en rapport avec le problème, d’en mesurer la résultante et de prendre une décision. En ce sens, une décision est un faisceau de forces orientées vers un but. Une décision pourrait se mesurer en termes d’énergie.
Communiquer
Ensuite, la décision est annoncée à tous de façon claire et transparente, afin que chacun puisse en mesurer les conséquences pour lui-même et les siens. Il apparaît clairement qu’une bonne décision prend en compte l’intérêt du plus grand nombre et qu’en conséquence, certains intérêts particuliers peuvent être moins bien servis.
Choisir
C’est pourquoi chaque homme libre présent avait encore la possibilité d’accepter ou de refuser cette décision. Et celui qui refusait pouvait encore partir avec les honneurs : il saluait ses cousins, ses amis et les autres, et se retirait avec sa famille et ses biens.
4. S’engager
Ceux qui restaient exprimaient d’une façon explicite qu’ils acceptaient la décision. Ensuite, chacun sait que la meilleure façon d’avoir une chance de gagner un jeu, quel qu’il soit, est de s’y donner à fond.
5. Être fidèle à la parole donnée
Or il arrivait que certaines personnes, après avoir fait croire à tous qu’elles acceptaient la décision — en ne disant rien et en ne partant pas — commencent leur travail de sape, en critiquant, dénigrant, dévalorisant de façon cachée la décision prise.
« Je ne crois pas que ce soit une si bonne décision que cela… Il y avait mieux à faire… Je suis sûr que nous allons nous en mordre les doigts… Ah, si c’était moi le chef… »
Ces contre-intentions sont également des forces : des forces qui s’opposent à une autre force. Cette opposition réduit alors le pouvoir de la décision.
Aussi, lorsque quelqu’un critique une décision en justifiant sa position de mille et une raisons toutes aussi valables les unes que les autres, il devrait savoir ce qu’il est en train de faire : s’opposer de façon cachée au groupe dont il fait partie. Par définition, les gens qui adoptent ce genre d’attitude et de comportements sont soit des espions, soit des traîtres.
En temps de guerre, le traître comme l’espion est si dangereux qu’on lui réserve les plus lourdes peines. En temps de paix, le traître ne passerait pas inaperçu si celui qui l’écoute lui indiquait qu’il se comporte comme tel, puis l’orientait vers la bonne personne afin qu’il exprime ses doutes et ses inquiétudes.
Aussi, en ne disant rien, nous nous rendons complices. C’est là toute l’essence du complot… Derrière le voile des apparences, ces contre-intentions sont autant de freins qui pèsent sur l’action, la compliquent et finissent parfois par la faire échouer.
Combien de projets ont échoué alors qu’il ne leur manquait presque rien ? Ce qui est étonnant et assez rageant, dans le fond, est de constater que ceux-là mêmes qui ont fait échouer l’action en retirant sournoisement leur soutien se donnent raison en disant qu’ils l’avaient prédit :
- Dire que cela ne va pas marcher
- Ne rien faire
- Constater que rien ne se passe
- Se gausser de l’avoir prédit !
Conclusion
Il est bon, dans un groupe, que chacun prenne conscience de sa responsabilité quant à son attitude face aux décisions prises. Il y a plus d’honneur et de valeur à faire marcher les choses en restant honnête que de se cacher dans l’ombre, comme un lapin tremblant, pour saboter la réalisation d’une décision. Il faut bien sûr plus de courage aussi.
En tous les cas, chez les Gaulois, les traîtres étaient passés par les armes.
Des réserves s’imposent parfois en fonction de l’importance stratégique de certaines facettes d’un plan — le plus souvent pour que l’ennemi (le concurrent) soit informé le plus tard possible.
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