Responsabilisation : la règle et son exception
La responsabilisation commence par une règle simple : ne pas faire à la place de ceux dont c’est le travail. Il existe pourtant un cas où il faut le faire, et Marc Roussel l’explique ci-dessous. Sur le même sujet : déléguer sans perdre le contrôle.
Évidemment, c’est facile à dire — et dans une certaine circonstance, dont nous parlerons plus loin, c’est même la seule chose à faire. Mais dans cette circonstance seulement, et encore en y mettant des conditions particulières.
Observons les choses de plus près
En situation normale, lorsqu’un collaborateur est confronté à un problème, la tendance — je dirais naturelle — est d’aller voir un référent technique, qui souvent n’est autre que le responsable du coin… Vous !
Évidemment, la culture managériale qui domine dans ce secteur aura une très grande influence sur la façon de traiter les demandes de « résolution de problème » émises par les collaborateurs. L’attitude la plus courante, observée au fil de mes 30 ans de carrière (consacrés en grande partie à entraîner des managers), fut la suivante :
Le collaborateur se plaint de rencontrer un problème qui, d’après sa fiche de poste, entre pourtant dans ses attributions. Oui, vous avez bien lu : il se plaint d’avoir un problème. La plainte s’exprime différemment suivant les personnes et se positionne sur une échelle allant de « impuissance totale » à « protestation vigoureuse », en passant par tout le spectre des émotions humaines — dites négatives, cela va sans dire. Ils n’arrivent pas pleins d’enthousiasme avec toutes sortes d’idées rationnelles à vous proposer…
Et vous savez quoi ? 90 % des managers ont une sacrée tendance à prendre le problème sur leurs épaules… à s’emparer du « bébé hurleur ».
La façon de s’emparer dudit problème peut prendre des formes très variées. Tout dépendra du style du manager, de sa relation au porteur de problème et d’une situation générale plus ou moins sous tension. Mais notez qu’il prend le problème : du « OK, je m’en charge » au « voilà ce que tu vas faire ».
Il existe bien sûr un contre-modèle : celui du manager à qui on ne la fait pas. « OK, je vois… Mais dis-moi, Maxime, qu’est-ce que tu ferais si je n’étais pas là ? Tu laisserais le feu détruire toute la maison, ou tu essaierais quand même d’y faire quelque chose ? »
« Euh, eh bien je crois que j’essaierais de… »
« C’est bien ce que je pensais : alors fais comme si je n’étais pas là… »
Remarque : ce n’est pas fondamentalement une mauvaise chose dans l’esprit, mais tout à fait détestable dans la forme, et contre-productif pour le collaborateur.
Donc, pour dégager une approche qui prenne en compte la résolution de problème, la psychologie élémentaire — et pour gagner beaucoup de temps — je vous propose de réfléchir à cette puissante clé, qui ouvre grand les portes d’une délégation rationnelle et réussie.
Que se passe-t-il quand un collaborateur nous apporte un problème et que nous le réglons à sa place ? Nous pouvons soupirer en nous disant que le problème aura été réglé de main de maître. Au moins ce sera fait, bien fait, vite fait. Je pourrai me féliciter d’avoir aidé un collaborateur et m’accuser réception de mes si bonnes intentions…
Eh, attendez une minute… Bonnes intentions, aider son collaborateur, vite fait ? En est-on bien sûr ?
Analysons cela rapidement
Que va-t-il se passer quand ce même collaborateur rencontrera un problème similaire ? Vous l’avez compris : il connaît l’adresse d’un expert « à qui déléguer ses problèmes ». Ne soyons donc pas étonnés qu’à partir de ce moment vous soyez de revue pour ce genre de problème. Comme c’est le plus souvent le cas, vous avez 4, 8, 12 collaborateurs : à votre avis, que va-t-il se produire ? Vous allez vous retrouver en astreinte permanente pour régler tous ces fichus problèmes. De plus, privés de l’expérience correspondant à la résolution de ce problème, ils n’apprennent strictement rien : ni en termes d’attitude, ni de responsabilité, ni d’initiative, ni finalement de savoir-faire. Soyez sûr d’une chose : ils vous trouveront peut-être serviable au début, mais finiront par vous en vouloir. Vous les empêchez de grandir. C’est aussi simple que cela.
C’est étonnant, le nombre de managers qui ramènent du travail à la maison parce qu’ils n’ont pas assez de temps pour régler leurs propres problèmes — trop occupés à gérer ceux des autres.
Ici, nous sommes centrés sur les collaborateurs, mais on peut étendre cette réflexion aux collègues, à sa hiérarchie, à ses amis — tous ceux qui veulent qu’on règle leurs problèmes à leur place. Toute la morale de cette histoire tient dans la maxime de Confucius : « Plutôt que de lui donner un poisson, apprends-lui à pêcher. »
Cette situation trop commune nous apporte 4 enseignements majeurs
- D’une part, des personnes pas assez accompagnées sur leur poste : il s’agit manifestement d’un manque de suivi dans la formation aux bonnes pratiques.
- D’autre part, il semble assez clair que ces personnes ont un manque manifeste de confiance en elles et de sens de l’initiative.
- Enfin, qu’elles ne savent pas réellement comment s’y prendre avec les problèmes : comment les confronter et leur appliquer un protocole approprié.
- Et surtout, elles ne sont pas en position d’apprendre pour progresser en autonomie et en responsabilité.
Quant au manager, il perd de vue sa mission fondamentale : aider ses collaborateurs à maîtriser leur poste, tout en garantissant l’obtention du produit pour lequel ils sont missionnés et payés.
Quand on connaît les profits extraordinaires qui résultent d’une démarche permettant d’enseigner la résolution des problèmes que rencontrent nos collaborateurs dans leur propre zone de responsabilité, il est clair qu’on est heureux de cesser définitivement de régler les problèmes à leur place. Les bénéfices s’évaluent en gain de temps et d’argent, en autonomie, en employabilité et en responsabilité — un saut au niveau de la maturité de tout un chacun.
Nous avons été confrontés des milliers de fois à cette problématique, due à un « angle mort » du management. Nous avons donc eu maintes occasions de peaufiner un protocole extrêmement efficace, qui règle cette question majeure une bonne fois pour toutes.
Le Coaching Soutien© : l’aide authentique
Ce n’est pas le désir d’aider qui manque… En fait, ce désir d’aider fait tomber nombre de managers dans le piège : penser et faire à la place de. Le coût final, c’est un manager surchargé de travail qui en ramène à la maison, et des collaborateurs qui ne progressent pas aussi vite qu’ils le pourraient en responsabilité et en autonomie.
C’est un très vieux dilemme. Confucius le résolvait il y a plus de 2 500 ans : « Si un homme a faim et que tu lui donnes un poisson, tu le nourris pour un jour. Si tu lui apprends à pêcher, tu le nourris pour toujours. » Le principe est sans équivoque ; le Coaching Soutien© est la méthode précise qui permet de le mettre en application : aider ses collaborateurs à grandir en compétence et à atteindre leur plein potentiel dans leur poste.
En phase multi-crises, le Coaching Soutien© est une valeur sûre
C’est au cours de cette phase 6 du cycle de vie des entreprises — multi-crises — qu’on risque de payer très cher cette mauvaise habitude de régler les problèmes à la place des collaborateurs. Vous l’aurez compris : cela vaut pour tous les niveaux hiérarchiques.
L’exception qui confirme la règle
Maintenant que ceci est posé, considérons la seule raison valable qui impose au manager de court-circuiter le collaborateur : quand il y a un réel danger et que le collaborateur semble trop paniqué pour y faire face. Uniquement dans ce cas.
Alors là, oui : vous devez intervenir directement, régler le problème, protéger la zone de tout danger. C’est sûrement la bonne chose à faire. À ceci près que vous ne pouvez pas laisser la situation à ce point : vous devez revenir vers votre collaborateur et lui appliquer un Coaching Soutien particulièrement approfondi.
L’histoire de l’homme « aux colts d’or »
Si vous ne le faites pas, vous allez prendre de plus en plus de responsabilités dans la zone des autres et finir par devoir être absolument partout, pour régler jusqu’au positionnement des virgules dans les textes… Ce qui a, entre autres conséquences désagréables, de déclencher au sein de vos équipes le syndrome de « l’homme aux colts d’or ».
Je vous laisse visionner cette histoire et tirer vos propres conclusions.
Bien à vous,
Marc Roussel
Parlons-en pendant 30 minutes
Vous m’expliquez où vous en êtes, où vous voulez aller et ce qui vous empêche aujourd’hui d’y arriver. Je vous donne ma lecture. Offert, confidentiel, sans engagement — réponse sous 24 h ouvrées.