← Les 7 étapes de la vie d’une entreprise
Un peu de philosophie…
« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement. »
Prenons un peu de recul, allons faire un petit tour dans le passé et demandons nous si les conclusions de Bouddha à propos du changement sont toujours valables.
Par ailleurs, chacun peut constater que toute création est du mouvement organisé, orienté vers un but. Pour une raison assez mystérieuse finalement, toute création naît, vit et meurt… Il en va ainsi pour les entreprises.
Cependant, et c’est la bonne nouvelle, les organismes vivants se caractérisent par la faculté de se reproduire… ainsi nous avons là une forme d’immortalité.
Cela peut tout à fait s’appliquer à l’entreprise
Bien souvent les causes fondamentales du déclin d’une entreprise ou de cette phase que nous avons appelé Multi-crises sont dues à une forme d’arthrose organisationnelle et sociale qui entre plus ou moins brusquement en conflit avec les évolutions du contexte avec comme chef d’orchestre Madame Technologie !
C’est insidieux, progressif, comme inscrit dans les gènes du fonctionnement des groupes et pourtant, la vie est capable de reprendre ses droits et de relancer un nouveau cycle.
Nous traiterons dans la prochaine phase du fait pour les fondateurs ou les propriétaires de quitter le terrain de jeu.
Problématique
Le monde bouge autour de vous, très vite et dans toutes les directions.
Vous l’avez remarqué, il y a des personnes qui ont les yeux rivés sur l’avenir et qui sautent sur toutes les nouvelles tendances… Ce qui a pour effet de créer du mouvement et pas mal de désordre.
Et puis il y a ceux qui s’accrochent aux modèles présents et passés. Ce qui crée de l’ordre et de la stabilité, parfois, jusqu’à l’immobilisme
Ces tendances CONSERVATRICES et CRÉATRICES ont le vilain défaut d’être concurrentes et d’entrer en conflit avec souvent un conflit de génération. Les jeunes veulent tout changer et les anciens s’y opposent par tous les moyens. C’est caricatural mais souvent observable.
Ces 2 forces sont toutes deux absolument nécessaires et vitales.
Toute la question est de savoir comment les harmoniser et les mettre en synergie. C’est là la clé d’un possible renouveau.
De là, découlent 2 séries de problèmes
1ère série — Des problèmes de concentration du leadership
Les porteurs du futur et la force des courants.
Le cas l’Argus
Une entreprise de près de 100 ans, indépendante, qui a su prendre tous les virages jusqu’au moment où il fallut entrer dans l’ère du digital.
Et bien c’est facile à dire aujourd’hui mais s’il n’y avait pas eu un Homme remarquable capable de voir au delà des brumes du présent… et une présidente prête à tous les défis, L’argus se serait écrasé sur ce mur du changement…
« Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu’il ne nous prenne à la gorge », Churchill.
Le problème est de faire la différence entre les courants de surface… Les effets de mode et les distinguer des courants de fond !
Pour cela vous avez besoin d’attirer à vous un leader, un visionnaire… Un porteur de futur.
Dans le cas de l’Argus c’était JP Gauthier… Non seulement un stratège mais aussi un visionnaire.
Il faut être particulièrement conscient que le porteur de futur est toujours une personne, L’équipe vient après.
La vraie difficulté est le choc de culture entre ceux qui s’occupent du présent et ceux qui créent l’avenir.
2ème série — Des problèmes de conflits d’orientation
S’occuper du présent nécessite de capitaliser sur les bonnes pratiques et donc la mise en place et le maintien de standards… Ce qui entre souvent en conflit avec ce que nécessite la construction du futur.
Regardons cela de plus près
S’occuper du présent et donc mettre et maintenir en place des standards, des procédures d’optimisation, des terminaux stables et « bien rodés »…
S’occuper du futur, outre le fait de scanner les horizons du possible, demande au contraire de se montrer aventureux… vouloir mettre le futur dans le présent ce qui est non seulement perturbant sur le plan structurel mais aussi sur le plan humain…
Dans cette phase, il n’est pas inutile de revisiter son approche projet et ses méthodes d’accompagnement sachant que les approches agiles ne tiennent pas vraiment compte de la dimension humaine, ni de la motivation et encore moins des conflits… Non qu’elle ne le pourrait mais parce que ces facteurs sont assez peu mis à l’ordre du jour. Or c’est là précisément que le bât blesse le plus.
Cette période de renouveau demande une sérieuse capacité de remise en question. Le futur peut-être un miroir efficace pour pointer les opportunités mais adresse aussi nos propre résistances capables de réveiller nos vieux démons… Cependant, le « futur » porte en lui ses propres contradictions, comme celles de faire table rase et de ficher à la poubelle des pratiques qui ont fait leurs preuves et qui DOIVENT être intégrées aux nouvelles formules… Un bon conseil pour gérer cette phase… Il n’est pas inutile d’entamer en parallèle un travail personnel sur soi-même. Cela aide à accueillir le changement
Solution
Il y a une stratégie qui marche bien : celle du « bateau-pilote »
Un capitaine de bateau avisé, qui mouille dans un nouveau port fait appel, sans complexes, à un « bateau-pilote » qui le guide en toute sécurité dans cette passe difficile.
Marc Roussel
après avoir confronté autant les risques que les opportunités, vous allez passer en mode projet… Aussi attention à ne pas emporter avec vous les problèmes du passé !
1. Le porteur du futur
C’est le fils ou la fille du dirigeant qui connaît parfaitement l’entreprise et ronge son frein de pouvoir donner un nouvel essor à la boîte ! C’est le prochain directeur qui vient avec un projet de renouveau, une solide expérience, une motivation à toute épreuve, un véritable projet de vie. C’est un groupe inspiré qui voit dans l’entreprise un support pour un projet plus vaste. C’est aussi un marché de niche qui devient le château de Versailles : les fameuses licornes. Mais bien malin qui peut les modéliser…
Deuxc concepts pour négocier les changements vitaux… Les 2 faces d’une même pièce
La Stratégie du Projet Latéral
Réussir une réingénierie, ce n’est pas imposer le changement à tout le monde en même temps. C’est créer suffisamment de réussites, avec les bonnes personnes, pour que le changement devienne progressivement plus puissant que les résistances.
IRCAR — de l’idée au résultat
IRCAR est un référentiel pratique qui décrit les grandes étapes permettant de concevoir, organiser et réaliser un projet, ainsi que les compétences fondamentales nécessaires pour le conduire jusqu’au résultat.
Il permet de savoir où l’on en est, ce qu’il faut faire à chaque étape et quelles compétences mobiliser pour passer de l’intention à l’action puis au résultat.
Et en version très courte :
IRCAR donne la feuille de route du projet et les compétences nécessaires pour le mener à bien.
2. Les projet de type 3 : Une confrontation brutale ou le futur se dispute avec le passé
Dans cette phase très sensible vous verrez 2 mondes entrer en collision…Le monde des gens qui pensent au temps présent, qui ont à coeur de continuer de faire marcher les choses et celui de ceux qui ont les yeux fixés sur le futur et qui ont à coeur de changer les choses…
Ce qui nous renvoie à la Stratégie du Projet Latéral.
1. Repenser son processus projet
Dans la plupart des entreprises, vous découvrez qu’elles ont une liste projets phénoménale !
Qu’un grand nombre d’entre eux sont en stand by, sont arrêtés sans trop savoir pourquoi et sont laissés dans la liste de revue en revue…
Que ces projets sont montés de façon mécaniques et linéaires, qu’il sont sous la responsabilité directe de plusieurs personnes et surtout qu’à défaut de tête , il leur manque un coeur. Enfin que le contrôle laisse à désirer.
2. L’approche qui permet de résoudre ce dilemme
Soit créer une nouvelle structure déconnectée de l’entreprise précédente afin d’éviter les conflits d’interêts… Dans certains cas… Je ne parle pas bien sûr des stratégies de croissance par externalisation et/ou rachat. Je parle d’un surgeon naturel ou d’un bouturage à partir du même organisme…
Soit se lancer dans le projet en utilisant des ressources internes mais en étant super-vigilant !
- Emmener la dynamique de groupe en utilisant la Stratégie du Projet Latéral
- En ayant soin d’utiliser une approche projet avec création collaborative aussi bien de la scène Idéale (Le coeur de tout projet qui va au bout) d’assigner les responsabilités sans omettre de mettre en place une « Tour de Contrôle « digne de ce nom » Ce qui inclut des règles de reporting aussi simples que rigoureuses
Passez en mode créatif est une aventure humaine à forte intensité. Il ne faut pas brider les enthousiasme mais non plus les laisser sans canal directeur !
En résumé :
Resumé
- Prenez conscience des évolutions de votre marché et mesurez les conséquences à 3 ou 5 ans si vous ne faites rien maintenant !
- Restez ouvert aux « propositions » des personnes qui s’expriment à propos du futur et sont force de proposition…
- Ne laissez pas les intuitions être sous le joug d’approches conservatrices et sécuritaires…
- Adoptez des approches de gestion de projet qui prennent en compte la motivation, l’enthousiasme mais aussi le besoin d’être structurés et accompagnés sur le plan humain encore plus que sur le plan technique.
Prenez conscience des évolutions de votre marché et mesurez les conséquences à 3 ou 5 ans si vous ne faites rien maintenant !
Restez ouvert aux « propositions » des personnes qui s’expriment à propos du futur et sont force de proposition…
Ne laissez pas les intuitions être sous le joug d’approches conservatrices et sécuritaires…
Adoptez des approches de gestion de projet qui prennent en compte la motivation, l’enthousiasme mais aussi le besoin d’être structurés et accompagnés sur le plan humain encore plus que sur le plan technique.
Nous pouvons vous aider.
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Ils nous ont fait confiance
Description : Mini-bannière dest
« Je peux affirmer que la technique résolution de problème marche bien et qu’elle donne de très bons résultats. »
Jacques Directeur d’Hôtel
« Il existe une solution à chaque problème. J’ai acquis cette confiance en ayant suivi les stages de Management de Marc Roussel. »
Catherine. Gérante
« C’est une des rares formations où l’on est encore plus satisfait avec quelques mois de recul. Il y a beaucoup d’ancrage positif et les outils préconisés sont de réels leviers de performance, y compris à titre personnel. »
Extrait enquête de satisfaction
Nous vous offrons 45 minutes d’entretien « stratégique »
Pour échanger sur votre projet et après une première étude, si vous le désirez, nous vous ferons une proposition d’accompagnement.
Bien à vous et au plaisir de vous rencontrer prochainement.
L’entretien se déroule à distance, habituellement sur zoom.
Marc Roussel — votre « Bateau-pilote » personnel
06 09 18 27 80 — mroussel@pro-trainer.info
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Parlons-en pendant 45 minutes
Vous m’expliquez où vous en êtes, où vous voulez aller et ce qui vous empêche d’y arriver. Je vous donne ma lecture. Entretien offert, confidentiel, sans engagement — réponse sous 24 h ouvrées.