Chef d’entreprise : comment développer votre entreprise sans perdre le contrôle ?
Votre entreprise a grandi. Votre manière de la diriger a-t-elle grandi avec elle ? Posez-vous quelques questions :
- Combien de décisions remontent encore jusqu’à vous ?
- Combien de problèmes réglez-vous personnellement alors que vous avez recruté des managers pour cela ?
- Combien de réunions pourraient parfaitement se tenir sans vous ?
- Vos directeurs disposent-ils réellement de l’autorité correspondant à leurs responsabilités ?
- Combien de temps vous reste-t-il pour vous consacrer à ce que personne d’autre ne peut faire à votre place : regarder devant, décider des orientations et préparer l’avenir ?
Au démarrage d’une entreprise, le dirigeant est partout. Il vend, recrute, décide, contrôle, règle les problèmes, connaît personnellement ses clients et garde une grande partie du fonctionnement de l’entreprise dans sa tête. Et ça marche. Cela marche même souvent très bien puisque c’est précisément de cette manière qu’il a construit son entreprise.
Mais l’entreprise grandit. Le nombre de collaborateurs augmente, des services apparaissent, des managers sont recrutés, les projets se multiplient, les décisions deviennent interdépendantes et l’information circule moins directement. L’entreprise a changé de dimension. Mais le dirigeant continue parfois à la piloter comme lorsqu’ils étaient dix autour de la table.
Ce qui a fait votre force peut devenir votre faiblesse
Un dirigeant habitué à résoudre les problèmes développe une formidable capacité d’intervention. Quelque chose ne fonctionne pas ? Il intervient. Une décision tarde ? Il tranche. Un client important rencontre une difficulté ? Il s’en occupe. Un projet prend du retard ? Il entre dans le projet.
Cette capacité est précieuse. Elle peut même sauver l’entreprise dans certaines situations. Mais lorsque l’organisation grandit, cette même qualité peut progressivement transformer le dirigeant en goulot d’étranglement de sa propre entreprise. Tout remonte vers lui, les collaborateurs attendent son arbitrage, les managers hésitent à décider, les responsabilités commencent à se chevaucher.
Et le dirigeant découvre un paradoxe : plus il recrute pour se libérer, plus il travaille.
L’impact
L’impact se fait progressivement sentir : le dirigeant est sollicité en permanence, les décisions ralentissent, les managers prennent moins d’initiatives, les responsabilités se chevauchent et l’information emprunte plusieurs circuits. Une part croissante de son temps et de son énergie est absorbée par le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Avec un effet particulièrement pervers : plus il intervient pour que les choses avancent, plus l’organisation apprend à attendre son intervention.
Les conséquences habituelles
Si rien ne change, les conséquences dépassent largement la surcharge personnelle du dirigeant : perte d’autonomie des managers, décisions retardées, projets ralentis, tensions internes, information moins fluide. Mais surtout, le dirigeant consacre de moins en moins de temps à ce que personne d’autre ne peut réellement faire à sa place : comprendre les évolutions du marché, anticiper, construire la vision, choisir les orientations, développer les ressources et préparer l’entreprise à l’étape suivante.
Le véritable coût n’est donc pas seulement le temps perdu. C’est aussi tout ce que le dirigeant ne fait plus pendant qu’il règle des problèmes qui pourraient être traités ailleurs dans l’organisation.
L’angle mort
Le plus difficile dans cette situation est probablement de voir ce qui est réellement en train de se passer. Et c’est parfaitement logique. Lorsque l’on est pris dans le feu de l’action, que les décisions s’enchaînent et que l’on porte la responsabilité de l’entreprise, il devient presque impossible de prendre suffisamment de recul pour observer son propre système de fonctionnement.
C’est l’angle mort. Non pas une erreur grossière que le dirigeant aurait dû voir, mais une donnée importante devenue difficile à percevoir depuis l’endroit où il se trouve. Et cet angle mort est parfois d’autant plus difficile à identifier que le comportement qui pose aujourd’hui problème est précisément celui qui a permis de réussir hier.
C’est exactement ce qui s’est produit dans l’histoire suivante.
Une histoire vraie : savoir redescendre… puis remonter
Entreprise d’édition de logiciels. Un virage technologique majeur à réussir : passer de l’écrit au digital. Le PDG prend les commandes. Pendant dix-huit mois, il descend dans la machine : projets, réunions, arbitrages, problèmes opérationnels. Il intervient partout où la transformation l’exige.
Et il a raison. L’entreprise traverse une zone critique. Il faut aller vite, décider, débloquer, entraîner. Le dirigeant fait son travail.
Le virage est finalement pris. La crise est passée. Mais lui continue à piloter comme si elle était toujours là.
C’est là que le système commence à se gripper. Le PDG intervient directement auprès des équipes, parfois en court-circuitant ses directeurs. Ceux-ci se sentent dépossédés. Les collaborateurs reçoivent des orientations provenant de plusieurs niveaux. Deux lignes de pouvoir apparaissent. Les responsabilités deviennent moins lisibles, l’information circule moins bien, les frustrations montent.
Le problème n’est pas ce que décide le PDG. Le problème est l’endroit depuis lequel il le décide.
C’est là que le coaching intervient. Pas pour lui dire comment diriger son entreprise, encore moins pour décider à sa place. Mais pour lui permettre de regarder ce qui est devenu presque impossible à voir de l’intérieur : le modèle qui lui avait permis de traverser la crise était devenu le problème une fois la crise passée.
Il comprend immédiatement. Il doit maintenant faire exactement l’inverse de ce qu’il avait dû faire dix-huit mois plus tôt : remonter d’un étage.
Ses relais ne sont plus l’ensemble des collaborateurs. Ce sont ses directeurs. À lui maintenant de les manager, de développer leurs compétences, de clarifier leurs responsabilités, de leur rendre leur territoire et de mettre en place avec eux le système de contrôle nécessaire.
Moins manager directement l’entreprise. Davantage manager ceux qui la managent.
Le changement produit rapidement ses effets : les directeurs retrouvent leur capacité d’action, les responsabilités redeviennent claires, l’information circule mieux et les tensions s’apaisent. Chacun retrouve sa place.
L’entreprise n’avait pas besoin d’un PDG moins présent. Elle avait besoin d’un PDG présent au bon endroit.
Le vrai sujet : faire grandir le management en même temps que l’entreprise
Lorsqu’une entreprise grandit, son organisation technique évolue presque naturellement : on recrute, on crée des services, on achète des outils, on informatise, on établit des procédures. Mais une structure moins visible doit grandir exactement au même rythme : le management.
Un manager ne devient pas manager parce qu’on inscrit « Directeur » sur sa carte de visite. Il doit apprendre à fixer des objectifs, déléguer, contrôler sans étouffer, communiquer, développer les compétences, gérer les désaccords et faire circuler l’information. Lorsque plusieurs niveaux de management acquièrent des références et des outils communs, ce n’est plus seulement une personne qui progresse : c’est tout le système managérial qui devient plus cohérent.
Les travaux de Neil Churchill et Virginia Lewis sur les étapes de croissance des entreprises (Harvard Business Review, 1983) soulignent précisément que les besoins de l’organisation, le rôle du dirigeant et la délégation évoluent avec la croissance. Larry Greiner (Harvard Business Review, 1972) a également montré qu’un mode de management qui permet de réussir une phase de développement peut contribuer à provoquer la crise de la suivante.
Déléguer ne signifie pas abandonner le contrôle
C’est probablement l’une des difficultés les plus importantes pour un chef d’entreprise. Il a construit son entreprise en prenant les choses en main et on lui explique maintenant qu’il doit déléguer. Il peut naturellement entendre : « Il faudrait que je lâche prise. »
Ce n’est pas exactement cela. Il s’agit de changer de système de contrôle. La délégation consiste à confier une responsabilité avec un objectif, des moyens, un périmètre de décision et un système de remontée d’information suffisamment clair. Le manager peut alors agir et le dirigeant peut piloter. C’est toute la différence entre faire à la place de et créer les conditions pour que l’autre puisse faire. (À lire : déléguer sans perdre le contrôle.)
Le bénéfice : retrouver du contrôle en intervenant moins
Le bénéfice ne consiste pas simplement à travailler moins. Il consiste à retrouver du temps et de la capacité d’action là où le dirigeant produit le plus de valeur : des managers qui prennent réellement leurs responsabilités, des décisions prises au bon niveau, des projets qui avancent sans attendre systématiquement l’arbitrage du patron, une information qui circule et un dirigeant qui peut à nouveau consacrer son énergie à la vision, à la stratégie, aux clients et au développement.
Que vous coûte aujourd’hui cette situation ? En temps perdu, décisions retardées, projets ralentis, énergie consommée, opportunités manquées ? Et surtout : que vaudrait pour votre entreprise le fait de la résoudre ?
Ils l’ont vécu
« Une parenthèse qui permet de prendre du recul vis-à-vis de nos comportements quotidiens. »
Philippe Héon, responsable produit, logiciel informatique
« Le coaching succès […] c’est certainement un des grands moyens pour les faire aller plus loin et leur donner leur liberté et la confiance. »
Manager participant au programme
« On va parler la même langue tous ensemble, on va utiliser les mêmes outils. »
Témoignage recueilli lors d’un accompagnement managérial
Le coaching du chef d’entreprise : retrouver de la hauteur sans perdre le terrain
Un dirigeant n’a pas nécessairement besoin de quelqu’un qui lui apporte davantage de solutions. Il en possède souvent déjà beaucoup. Il a parfois surtout besoin d’un interlocuteur extérieur capable de l’aider à prendre suffisamment de hauteur pour voir ce qu’il devient presque impossible de voir lorsqu’il est plongé dans l’action.
C’est cette fonction que je donne au coaching. Pas diriger à votre place. Pas vous expliquer votre métier. Mais vous aider à regarder votre entreprise, votre organisation et parfois votre propre manière d’agir depuis un autre point d’observation. Parce que l’angle mort est précisément ce que l’on ne peut pas voir depuis l’endroit où l’on se trouve.
Votre entreprise a grandi. Votre manière de la diriger aussi ?
Si trop de choses remontent encore jusqu’à vous, si vos managers manquent d’autonomie, si vous passez davantage de temps dans l’opérationnel que sur l’avenir de votre entreprise, commençons simplement par regarder la situation.
30 minutes pour prendre du recul, mesurer les enjeux, identifier ce qui entretient éventuellement le problème et déterminer si un accompagnement peut être utile. Pas de diagnostic préfabriqué. Pas de théorie déconnectée du réel. Ensuite, je vous donne mon avis. Simplement.
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