PRO-Trainer — Marc Roussel, coach de dirigeants : des hommes et des résultats
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Catégorie : Coaching

  • Burn-out du dirigeant : et si l’ennemi était à l’intérieur ?

    Burn-out du dirigeant : et si l’ennemi était à l’intérieur ?

    Burn-out du dirigeant : l’essentiel

    Le burn-out du dirigeant se construit rarement en un jour : plusieurs pressions s’additionnent jusqu’au basculement. Marc Roussel décrit ici ce système, dont un facteur dont on parle peu : l’hostilité cachée. Voir aussi la solitude du dirigeant.

    « Ce n’est pas toujours ce que vous faites qui vous épuise. C’est parfois ce contre quoi vous luttez sans parvenir à le voir. »

    Le burn-out n’a pas toujours une cause. Il a souvent un système.

    Lorsqu’un dirigeant fait un burn-out, l’explication paraît souvent évidente : il travaillait trop. Trop de responsabilités, trop d’heures, trop de problèmes, trop de pression. C’est parfois vrai. Mais mes années passées dans les entreprises, et les échanges que j’ai eus avec des personnes ayant craqué ou s’étant approchées du point de rupture, m’ont conduit à regarder le phénomène autrement.

    Le burn-out est rarement, à mes yeux, le produit d’un seul facteur. Il ressemble davantage à un système qui se déséquilibre progressivement : plusieurs forces, dont chacune serait peut-être supportable isolément, commencent à entrer en résonance. Et un jour, le système bascule.

    L’Organisation mondiale de la santé définit d’ailleurs le burn-out comme un phénomène professionnel résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès. Elle retient trois dimensions : épuisement, prise de distance mentale ou cynisme vis-à-vis du travail, et diminution de l’efficacité professionnelle. Mais derrière ce « stress chronique » se cachent des réalités extrêmement différentes.

    Premier déséquilibre : se faire avaler par son entreprise

    L’implication est une qualité. Aucun entrepreneur ne bâtit quelque chose d’important en regardant sa montre toutes les dix minutes. Le danger apparaît lorsque l’entreprise cesse progressivement d’être une partie importante de l’existence pour en devenir presque la totalité.

    Le dirigeant pense à son entreprise au réveil. Il travaille tard. Il abandonne progressivement le sport, les amis, les moments familiaux, les espaces de détente. Il continue à appeler cela de l’engagement. Mais quelque chose s’est déplacé : il ne dirige plus seulement son entreprise, il commence à faire corps avec elle.

    Or un être humain vit dans plusieurs sphères : personnelle, familiale, professionnelle, sociale, physique, intellectuelle, parfois spirituelle. Lorsqu’une seule absorbe durablement toutes les autres, l’équilibre devient fragile.

    Imaginez un bateau sur lequel tout le monde se déplace progressivement du même côté. Pendant un certain temps, rien ne se passe. Puis vient un moment où quelques kilos supplémentaires suffisent. Le bateau chavire.

    Quand le travail devient une fuite

    Ce déséquilibre peut avoir une autre origine. J’ai vu des personnes traverser un divorce, une rupture, un deuil ou une crise familiale et se jeter littéralement dans leur travail. Extérieurement, tout semble formidable : elles arrivent les premières, repartent les dernières, prennent davantage de dossiers, deviennent omniprésentes. « Quel bosseur ! »

    Pas nécessairement. Parfois, travailler est devenu le meilleur moyen de ne pas rentrer chez soi, de ne pas penser, ou de ne pas regarder une autre partie de sa vie devenue douloureuse. Le travail n’est alors plus seulement une activité professionnelle : il devient une compensation. Et une compensation possède une caractéristique dangereuse : plus le problème initial reste entier, plus il faut augmenter la dose de ce qui permet de ne pas le regarder.

    Trop de tâches ouvertes finissent par prendre le pouvoir

    À cette hyperimplication vient souvent s’ajouter une autre mécanique. Le dirigeant ouvre des dossiers. Des décisions restent en attente. Un problème commercial apparaît. Un recrutement se passe mal. Un client important menace de partir. Un projet informatique dérape. Une tension éclate entre deux responsables.

    Chaque sujet reste quelque part dans sa tête. Une tâche non terminée ne disparaît pas simplement parce que l’on passe à autre chose : elle continue à réclamer de l’attention. Dix sujets deviennent vingt. Puis trente.

    Le dirigeant commence alors à perdre ce qui lui est pourtant indispensable : la capacité à concentrer son attention sur ce qu’il est en train de faire. Les erreurs apparaissent. Les oublis également. Il doit revenir sur des décisions. Il dort moins bien. Il devient plus irritable. Et lorsqu’il sent qu’il maîtrise moins bien la situation, une réaction très humaine apparaît : il cherche à reprendre le contrôle.

    Plus je contrôle, plus je dois contrôler

    C’est ici que le problème individuel devient managérial. Le dirigeant intervient davantage, vérifie davantage, décide davantage. Il reprend certaines responsabilités à ses collaborateurs parce qu’il pense aller plus vite lui-même. À court terme, cela peut fonctionner. À moyen terme, il fabrique exactement l’inverse de ce dont il aurait besoin.

    Les collaborateurs prennent moins d’initiatives puisque le patron décide. Les managers deviennent moins responsables puisque le dirigeant reprend leurs responsabilités. Certains finissent même par attendre qu’il intervienne. Le dirigeant constate alors que « si je ne m’en occupe pas, rien n’avance ». Il en conclut qu’il doit encore davantage s’impliquer.

    Surimplication → contrôle → déresponsabilisation des autres → davantage de problèmes qui remontent au dirigeant → surcharge → encore plus de contrôle.

    Ce n’est plus seulement un problème de résistance personnelle au stress : c’est devenu un système organisationnel producteur de stress. (C’est la mécanique décrite en détail dans Micromanagement : pourquoi un dirigeant n’arrive-t-il pas à déléguer ? et Déléguer sans perdre le contrôle.)

    Et puis il y a l’ennemi que l’on ne voit pas

    Il existe un facteur dont on parle beaucoup moins, et que j’ai retrouvé plusieurs fois en interrogeant des personnes ayant traversé des périodes d’épuisement sévère : l’hostilité cachée.

    J’emploie volontairement ce terme. Un adversaire déclaré est relativement simple à gérer : il n’est pas d’accord avec vous, il vous le dit, vous pouvez discuter, confronter les faits, négocier, arbitrer ou vous séparer. L’hostilité cachée fonctionne autrement : la personne paraît appartenir au groupe mais travaille progressivement contre quelqu’un ou contre quelque chose.

    Une remarque ici. Une information déformée là. Une décision tournée en ridicule. Une erreur amplifiée. Une réussite minimisée. Une conversation sur un parking. Un collaborateur mécontent que l’on conforte dans son ressentiment. Une consigne que l’on exécute suffisamment pour ne pas être ouvertement fautif, mais suffisamment mal pour qu’elle échoue.

    Pris séparément, chaque événement paraît dérisoire. Mis bout à bout, ils peuvent empoisonner une organisation.

    Amitié ou ennemi : une question d’éthique

    J’aime le mot amitié, que l’on retrouve parmi les valeurs du judo. L’amitié ne signifie pas l’absence de désaccord : on peut s’opposer franchement à quelqu’un tout en respectant la personne et le groupe. L’inverse de l’amitié n’est donc pas le désaccord. L’inverse, pour moi, c’est l’ennemi — et l’une de ses manifestations les plus destructrices dans une organisation est l’hostilité cachée.

    Pourquoi est-elle si dangereuse ? Parce que celui qui la subit voit les effets, mais ne voit pas nécessairement la cause. L’ambiance change. Des décisions ne sont plus suivies. Les conversations deviennent étranges. Certains collaborateurs se mettent à résister. Les résultats diminuent.

    Le dirigeant cherche logiquement ce qu’il fait mal. Il explique davantage, réunit davantage, contrôle davantage, travaille davantage. Mais s’il se trompe de cause, chacun de ses efforts peut augmenter son épuisement sans résoudre le problème.

    On peut s’épuiser à résoudre un problème dont on n’a pas identifié la véritable source.

    Harcèlement, manipulation et personnalités dites « toxiques »

    La psychologie du travail documente aujourd’hui sérieusement ces phénomènes. Une méta-analyse portant sur 48 études et 167 520 participants (65 mesures transversales et 26 mesures longitudinales) montre une association entre harcèlement professionnel et atteintes à la santé mentale — et c’est précisément la catégorie qui regroupe les plaintes liées au stress, dont l’épuisement, qui présente l’association la plus forte.

    Il ne s’agit donc pas d’une simple question de « mauvaise ambiance » : des comportements hostiles répétés peuvent constituer un véritable facteur d’épuisement.

    On parle également beaucoup de « pervers narcissiques » ou de « personnalités toxiques ». Ces expressions sont devenues tellement courantes qu’elles risquent parfois de brouiller le diagnostic plutôt que de l’éclairer. Je préfère regarder ce que les personnes font.

    • Mentent-elles ?
    • Manipulent-elles l’information ?
    • Dressent-elles les personnes les unes contre les autres ?
    • Dévalorisent-elles systématiquement quelqu’un ?
    • Cherchent-elles à provoquer des erreurs puis à les exploiter ?
    • Font-elles circuler des accusations qu’elles ne soutiendraient jamais ouvertement devant la personne concernée ?

    Voilà des faits sur lesquels un dirigeant peut travailler.

    La recherche en psychologie utilise par ailleurs la notion de Dark Triad, ou triade noire, regroupant trois familles de traits : narcissisme, machiavélisme et psychopathie. Une méta-analyse publiée en 2026 retrouve une association entre ces trois dimensions et la perpétration de harcèlement professionnel, l’association la plus forte concernant la psychopathie, puis le narcissisme et le machiavélisme.

    Cela ne signifie évidemment pas que toute personne narcissique est un harceleur, ni que l’on puisse diagnostiquer ses collaborateurs autour d’une machine à café. Cela signifie quelque chose de beaucoup plus opérationnel : certains comportements constituent réellement des facteurs de risque relationnels pour les organisations.

    La multicrise : lorsque tout entre en résonance

    Revenons maintenant à notre dirigeant. Il travaille trop. Sa vie familiale traverse peut-être une période difficile. Il récupère moins. Il ouvre davantage de tâches qu’il n’en ferme. Il délègue mal. Ses managers n’ont pas été suffisamment formés. L’entreprise arrive dans une phase concurrentielle plus difficile. Un projet stratégique prend du retard. Sa trésorerie commence à le préoccuper. Et, au milieu de tout cela, une relation hostile dégrade silencieusement son environnement.

    Aucun de ces facteurs n’aurait peut-être suffi à le faire tomber. Mais ils commencent à entrer en résonance. C’est ce que j’appelle la multicrise — et c’est aussi l’une des sept étapes de la vie d’une entreprise.

    Les erreurs managériales que l’on pouvait autrefois compenser deviennent coûteuses. Les faiblesses organisationnelles jusque-là supportables apparaissent. Les problèmes personnels réduisent les capacités de récupération. L’incertitude augmente alors même que la capacité à la supporter diminue. Et le dirigeant fait souvent exactement ce qu’il ne faudrait plus faire : il met encore davantage d’énergie dans le système. Jusqu’au moment où le système n’absorbe plus rien.

    Le burn-out est parfois le dernier événement d’une longue chaîne

    Voilà pourquoi je me méfie des explications trop simples. « Il faut apprendre à lâcher prise. » « Il faut déléguer. » « Il faut faire du sport. » « Il faut mieux gérer son temps. » Tout cela peut être utile. Mais si vous ne connaissez pas la mécanique qui produit l’épuisement, vous risquez de traiter les symptômes en laissant intact le système qui les fabrique.

    La première question n’est donc peut-être pas : comment puis-je supporter davantage ?

    Qu’est-ce qui, dans ma vie, mon organisation, mon management et mes relations, consomme actuellement mon énergie — et quels facteurs se renforcent mutuellement ?

    Car le véritable travail commence là : identifier les tâches inutilement ouvertes, rétablir les responsabilités, former les managers, remettre de la communication là où l’on utilisait la force, retrouver des espaces de récupération, regarder les difficultés personnelles que le travail permettait parfois d’éviter, identifier les conflits — et lorsqu’une hostilité existe réellement, la rendre visible, la documenter et la traiter.

    Muscler sa capacité à affronter le changement

    Il reste enfin une dimension essentielle. Nous vivons dans un monde où le changement arrive parfois plus vite que notre capacité à le prévoir : technologies, intelligence artificielle, concurrence, restructurations, difficultés de recrutement, retournements économiques. Le dirigeant ne supprimera jamais l’incertitude. Son travail consiste donc aussi à développer sa propre capacité au changement et celle de son entreprise.

    Une organisation solide n’est pas une organisation dans laquelle rien ne va mal. C’est une organisation qui possède suffisamment de compétences, de communication, de responsabilités clairement distribuées et de confiance pour absorber une difficulté sans que toute la pression remonte vers une seule personne.

    Le dirigeant lui-même doit conserver cette capacité fondamentale : prendre du recul suffisamment tôt pour voir ce qui est en train de se produire. Car le danger n’est pas seulement la pression : le véritable danger commence lorsque plusieurs pressions entrent en résonance et que celui qui les subit ne parvient plus à distinguer leurs causes.

    C’est souvent bien avant le burn-out qu’il faudrait intervenir.

    Références

    Organisation mondiale de la santé — CIM-11. Le burn-out y est conceptualisé comme un phénomène professionnel résultant d’un stress chronique au travail insuffisamment géré, avec trois dimensions (épuisement, distance mentale ou cynisme, efficacité professionnelle réduite). → Le problème se cherche dans l’interaction entre la personne et son environnement professionnel.

    Verkuil, Atasayi & Molendijk (2015), Workplace Bullying and Mental Health: A Meta-Analysis on Cross-Sectional and Longitudinal Data, PLOS ONE : 48 études, 167 520 participants. Le harcèlement au travail est associé à la dépression (r = 0,28), à l’anxiété (r = 0,34) et aux plaintes psychologiques liées au stress — la catégorie qui inclut l’épuisement — avec l’association la plus forte (r = 0,37). L’effet se retrouve aussi dans les données longitudinales. → L’hostilité répétée au travail n’est pas une simple question d’ambiance.

    Sui et al. (2026) — revue systématique et méta-analyse : les traits de la Dark Triad (narcissisme, machiavélisme, psychopathie) sont positivement associés à la perpétration de harcèlement au travail, avec une forte hétérogénéité entre études. → Certains traits individuels contribuent au risque, mais le contexte organisationnel compte également.

    OMS — Santé mentale au travail. Charge excessive, faible maîtrise du travail, insécurité et autres mauvaises conditions professionnelles constituent des risques pour la santé mentale. → Prévenir l’épuisement suppose aussi d’agir sur l’organisation, et pas seulement d’apprendre à l’individu à « résister ».

    Cet article propose une lecture managériale et organisationnelle de l’épuisement professionnel. Il ne remplace pas un avis médical : en cas de souffrance au travail, parlez-en à votre médecin ou à un professionnel de santé.

    À lire aussi : Est-ce encore vous qui pilotez votre entreprise ? · Vous êtes celui qui doit décider. Mais avec qui pouvez-vous réellement réfléchir ? · Développer votre entreprise sans perdre le contrôle

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  • Chef d’entreprise : comment développer votre entreprise sans perdre le contrôle ?

    Chef d’entreprise : comment développer votre entreprise sans perdre le contrôle ?

    Votre entreprise a grandi. Votre manière de la diriger a-t-elle grandi avec elle ? Posez-vous quelques questions :

    • Combien de décisions remontent encore jusqu’à vous ?
    • Combien de problèmes réglez-vous personnellement alors que vous avez recruté des managers pour cela ?
    • Combien de réunions pourraient parfaitement se tenir sans vous ?
    • Vos directeurs disposent-ils réellement de l’autorité correspondant à leurs responsabilités ?
    • Combien de temps vous reste-t-il pour vous consacrer à ce que personne d’autre ne peut faire à votre place : regarder devant, décider des orientations et préparer l’avenir ?

    Au démarrage d’une entreprise, le dirigeant est partout. Il vend, recrute, décide, contrôle, règle les problèmes, connaît personnellement ses clients et garde une grande partie du fonctionnement de l’entreprise dans sa tête. Et ça marche. Cela marche même souvent très bien puisque c’est précisément de cette manière qu’il a construit son entreprise.

    Mais l’entreprise grandit. Le nombre de collaborateurs augmente, des services apparaissent, des managers sont recrutés, les projets se multiplient, les décisions deviennent interdépendantes et l’information circule moins directement. L’entreprise a changé de dimension. Mais le dirigeant continue parfois à la piloter comme lorsqu’ils étaient dix autour de la table.

    Ce qui a fait votre force peut devenir votre faiblesse

    Un dirigeant habitué à résoudre les problèmes développe une formidable capacité d’intervention. Quelque chose ne fonctionne pas ? Il intervient. Une décision tarde ? Il tranche. Un client important rencontre une difficulté ? Il s’en occupe. Un projet prend du retard ? Il entre dans le projet.

    Cette capacité est précieuse. Elle peut même sauver l’entreprise dans certaines situations. Mais lorsque l’organisation grandit, cette même qualité peut progressivement transformer le dirigeant en goulot d’étranglement de sa propre entreprise. Tout remonte vers lui, les collaborateurs attendent son arbitrage, les managers hésitent à décider, les responsabilités commencent à se chevaucher.

    Et le dirigeant découvre un paradoxe : plus il recrute pour se libérer, plus il travaille.

    L’impact

    L’impact se fait progressivement sentir : le dirigeant est sollicité en permanence, les décisions ralentissent, les managers prennent moins d’initiatives, les responsabilités se chevauchent et l’information emprunte plusieurs circuits. Une part croissante de son temps et de son énergie est absorbée par le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Avec un effet particulièrement pervers : plus il intervient pour que les choses avancent, plus l’organisation apprend à attendre son intervention.

    Les conséquences habituelles

    Si rien ne change, les conséquences dépassent largement la surcharge personnelle du dirigeant : perte d’autonomie des managers, décisions retardées, projets ralentis, tensions internes, information moins fluide. Mais surtout, le dirigeant consacre de moins en moins de temps à ce que personne d’autre ne peut réellement faire à sa place : comprendre les évolutions du marché, anticiper, construire la vision, choisir les orientations, développer les ressources et préparer l’entreprise à l’étape suivante.

    Le véritable coût n’est donc pas seulement le temps perdu. C’est aussi tout ce que le dirigeant ne fait plus pendant qu’il règle des problèmes qui pourraient être traités ailleurs dans l’organisation.

    L’angle mort

    Le plus difficile dans cette situation est probablement de voir ce qui est réellement en train de se passer. Et c’est parfaitement logique. Lorsque l’on est pris dans le feu de l’action, que les décisions s’enchaînent et que l’on porte la responsabilité de l’entreprise, il devient presque impossible de prendre suffisamment de recul pour observer son propre système de fonctionnement.

    C’est l’angle mort. Non pas une erreur grossière que le dirigeant aurait dû voir, mais une donnée importante devenue difficile à percevoir depuis l’endroit où il se trouve. Et cet angle mort est parfois d’autant plus difficile à identifier que le comportement qui pose aujourd’hui problème est précisément celui qui a permis de réussir hier.

    C’est exactement ce qui s’est produit dans l’histoire suivante.

    Une histoire vraie : savoir redescendre… puis remonter

    Entreprise d’édition de logiciels. Un virage technologique majeur à réussir : passer de l’écrit au digital. Le PDG prend les commandes. Pendant dix-huit mois, il descend dans la machine : projets, réunions, arbitrages, problèmes opérationnels. Il intervient partout où la transformation l’exige.

    Et il a raison. L’entreprise traverse une zone critique. Il faut aller vite, décider, débloquer, entraîner. Le dirigeant fait son travail.

    Le virage est finalement pris. La crise est passée. Mais lui continue à piloter comme si elle était toujours là.

    C’est là que le système commence à se gripper. Le PDG intervient directement auprès des équipes, parfois en court-circuitant ses directeurs. Ceux-ci se sentent dépossédés. Les collaborateurs reçoivent des orientations provenant de plusieurs niveaux. Deux lignes de pouvoir apparaissent. Les responsabilités deviennent moins lisibles, l’information circule moins bien, les frustrations montent.

    Le problème n’est pas ce que décide le PDG. Le problème est l’endroit depuis lequel il le décide.

    C’est là que le coaching intervient. Pas pour lui dire comment diriger son entreprise, encore moins pour décider à sa place. Mais pour lui permettre de regarder ce qui est devenu presque impossible à voir de l’intérieur : le modèle qui lui avait permis de traverser la crise était devenu le problème une fois la crise passée.

    Il comprend immédiatement. Il doit maintenant faire exactement l’inverse de ce qu’il avait dû faire dix-huit mois plus tôt : remonter d’un étage.

    Ses relais ne sont plus l’ensemble des collaborateurs. Ce sont ses directeurs. À lui maintenant de les manager, de développer leurs compétences, de clarifier leurs responsabilités, de leur rendre leur territoire et de mettre en place avec eux le système de contrôle nécessaire.

    Moins manager directement l’entreprise. Davantage manager ceux qui la managent.

    Le changement produit rapidement ses effets : les directeurs retrouvent leur capacité d’action, les responsabilités redeviennent claires, l’information circule mieux et les tensions s’apaisent. Chacun retrouve sa place.

    L’entreprise n’avait pas besoin d’un PDG moins présent. Elle avait besoin d’un PDG présent au bon endroit.

    Le vrai sujet : faire grandir le management en même temps que l’entreprise

    Lorsqu’une entreprise grandit, son organisation technique évolue presque naturellement : on recrute, on crée des services, on achète des outils, on informatise, on établit des procédures. Mais une structure moins visible doit grandir exactement au même rythme : le management.

    Un manager ne devient pas manager parce qu’on inscrit « Directeur » sur sa carte de visite. Il doit apprendre à fixer des objectifs, déléguer, contrôler sans étouffer, communiquer, développer les compétences, gérer les désaccords et faire circuler l’information. Lorsque plusieurs niveaux de management acquièrent des références et des outils communs, ce n’est plus seulement une personne qui progresse : c’est tout le système managérial qui devient plus cohérent.

    Les travaux de Neil Churchill et Virginia Lewis sur les étapes de croissance des entreprises (Harvard Business Review, 1983) soulignent précisément que les besoins de l’organisation, le rôle du dirigeant et la délégation évoluent avec la croissance. Larry Greiner (Harvard Business Review, 1972) a également montré qu’un mode de management qui permet de réussir une phase de développement peut contribuer à provoquer la crise de la suivante.

    Déléguer ne signifie pas abandonner le contrôle

    C’est probablement l’une des difficultés les plus importantes pour un chef d’entreprise. Il a construit son entreprise en prenant les choses en main et on lui explique maintenant qu’il doit déléguer. Il peut naturellement entendre : « Il faudrait que je lâche prise. »

    Ce n’est pas exactement cela. Il s’agit de changer de système de contrôle. La délégation consiste à confier une responsabilité avec un objectif, des moyens, un périmètre de décision et un système de remontée d’information suffisamment clair. Le manager peut alors agir et le dirigeant peut piloter. C’est toute la différence entre faire à la place de et créer les conditions pour que l’autre puisse faire. (À lire : déléguer sans perdre le contrôle.)

    Le bénéfice : retrouver du contrôle en intervenant moins

    Le bénéfice ne consiste pas simplement à travailler moins. Il consiste à retrouver du temps et de la capacité d’action là où le dirigeant produit le plus de valeur : des managers qui prennent réellement leurs responsabilités, des décisions prises au bon niveau, des projets qui avancent sans attendre systématiquement l’arbitrage du patron, une information qui circule et un dirigeant qui peut à nouveau consacrer son énergie à la vision, à la stratégie, aux clients et au développement.

    Que vous coûte aujourd’hui cette situation ? En temps perdu, décisions retardées, projets ralentis, énergie consommée, opportunités manquées ? Et surtout : que vaudrait pour votre entreprise le fait de la résoudre ?

    Ils l’ont vécu

    « Une parenthèse qui permet de prendre du recul vis-à-vis de nos comportements quotidiens. »

    Philippe Héon, responsable produit, logiciel informatique

    « Le coaching succès […] c’est certainement un des grands moyens pour les faire aller plus loin et leur donner leur liberté et la confiance. »

    Manager participant au programme

    « On va parler la même langue tous ensemble, on va utiliser les mêmes outils. »

    Témoignage recueilli lors d’un accompagnement managérial

    Le coaching du chef d’entreprise : retrouver de la hauteur sans perdre le terrain

    Un dirigeant n’a pas nécessairement besoin de quelqu’un qui lui apporte davantage de solutions. Il en possède souvent déjà beaucoup. Il a parfois surtout besoin d’un interlocuteur extérieur capable de l’aider à prendre suffisamment de hauteur pour voir ce qu’il devient presque impossible de voir lorsqu’il est plongé dans l’action.

    C’est cette fonction que je donne au coaching. Pas diriger à votre place. Pas vous expliquer votre métier. Mais vous aider à regarder votre entreprise, votre organisation et parfois votre propre manière d’agir depuis un autre point d’observation. Parce que l’angle mort est précisément ce que l’on ne peut pas voir depuis l’endroit où l’on se trouve.

    Votre entreprise a grandi. Votre manière de la diriger aussi ?

    Si trop de choses remontent encore jusqu’à vous, si vos managers manquent d’autonomie, si vous passez davantage de temps dans l’opérationnel que sur l’avenir de votre entreprise, commençons simplement par regarder la situation.

    30 minutes pour prendre du recul, mesurer les enjeux, identifier ce qui entretient éventuellement le problème et déterminer si un accompagnement peut être utile. Pas de diagnostic préfabriqué. Pas de théorie déconnectée du réel. Ensuite, je vous donne mon avis. Simplement.

    Pour convenir simplement du créneau.
    Où en êtes-vous, et qu’aimeriez-vous changer ?

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  • Vous êtes celui qui doit décider. Mais avec qui pouvez-vous réellement réfléchir ?

    Vous êtes celui qui doit décider. Mais avec qui pouvez-vous réellement réfléchir ?

    Solitude du dirigeant : l’essentiel

    La solitude du dirigeant ne vient pas du manque de monde autour de lui, mais du manque d’interlocuteurs avec qui réfléchir librement avant de décider. Voir aussi prendre du recul pour piloter.

    3 dirigeants de PME-ETI sur 4 aspirent à être plus ou mieux entourés.

    Source : Bpifrance Le Lab, étude « Vaincre les solitudes du dirigeant » (2016).

    Un dirigeant est rarement seul. Il a des collaborateurs, des associés, parfois un CODIR, des conseils et des proches.

    Et pourtant, lorsqu’une décision importante se présente, il peut se retrouver profondément seul face à elle.

    Car il ne s’agit plus seulement de recueillir des avis. À la fin, c’est lui qui devra choisir, expliquer sa décision et surtout l’assumer.

    C’est précisément là qu’un coach pour dirigeant peut être utile.

    Vous aider à décider, sans jamais décider à votre place

    Le respect commence pour moi par une règle simple : se mettre au service du but de la personne.

    Je ne peux pas dire à un dirigeant ce qu’il doit penser. Je ne peux pas davantage lui dire ce qu’il doit faire.

    Parce que ce n’est pas moi qui serai ensuite devant ses collaborateurs, sa direction générale, ses associés ou ses actionnaires pour assumer la décision.

    Le coach pour dirigeant est là pour l’aider à réfléchir : poser les bonnes questions, mettre à jour les données rationnelles mais aussi les facteurs plus subjectifs, confronter les hypothèses, éclairer un angle mort, parfois conforter une intuition — ou au contraire l’amener à la vérifier.

    Le dirigeant, son but et le coach constituent ainsi les trois points d’un cercle vertueux.

    Le coach est au service du but. La décision reste celle du dirigeant.

    Une histoire vraie : de l’expertise technique aux jeux d’influence

    Récemment, j’ai été amené à accompagner le responsable technique d’une entreprise spécialisée dans la pisciculture. Doctorant, il représente certainement l’un des plus hauts niveaux d’expertise technique de son entreprise.

    Mais les formations scientifiques et technologiques préparent rarement à la conduite des hommes.

    Sa première interrogation était donc très concrète : comment m’y prendre avec mes équipes ?

    Il n’était pas question de lui enseigner une manière standard de manager. Nous avons travaillé à partir de sa réalité, de sa personnalité, de ses situations et de ce qui était vrai pour lui. Mon rôle consistait à l’aider à regarder, réfléchir, expérimenter et trouver sa propre manière de manager, celle qu’il serait capable d’assumer dans la réalité.

    Quelques mois plus tard, la situation avait évolué. Ses équipes étaient en place et fonctionnaient. Mais une nouvelle difficulté apparaissait.

    Il découvrait maintenant les jeux d’influence et les dimensions politiques de l’organisation : composer avec ses pairs, sa hiérarchie, différents décideurs et parfois des intérêts divergents.

    Nous avons donc engagé une nouvelle étape de coaching pour dirigeant.

    Même principe : partir de sa réalité, de son objectif et de ce qui est possible pour lui. Mettre les données sur la table. Examiner les différentes lectures de la situation. Faire apparaître les angles morts.

    Et lui laisser la décision.

    Le bénéfice : parfois, quelques degrés suffisent

    Avec l’expérience, je me suis rendu compte que les dirigeants n’ont pas toujours besoin de bouleverser leur manière de fonctionner.

    Parfois, un réglage suffit.

    Une question qu’ils ne s’étaient pas posée. Un angle mort que l’on éclaire. Une intuition que l’on vérifie. Une donnée que l’on remet à sa juste place. Une autre manière de regarder le problème.

    Comme dans un mécanisme de précision, un petit déréglage peut bloquer beaucoup d’énergie.

    Il monopolise l’attention, entretient le doute et finit par entamer la confiance nécessaire pour agir.

    À l’inverse, le bon réglage peut libérer l’attention, l’énergie, l’intention et la confiance en soi.

    C’est là que peut se trouver le véritable ROI d’un coach pour dirigeant : non pas prendre une meilleure décision à votre place, mais vous permettre de retrouver suffisamment de clarté pour prendre pleinement la vôtre.

    Ils l’ont vécu

    « Le fait d’avoir eu ces trois séances, ça m’a vachement aidé à structurer puis à prendre du recul. »

    Boudjema I., responsable R&D / management

    « Merci Marc pour cette façon magique que tu as d’instaurer un véritable climat de confiance. Quel bien-être de pouvoir porter sereinement un regard franc sur soi-même. Je repars avec de multiples axes de progression. »

    Perrine, directrice d’hôtel

    « Cette formation m’a fait réfléchir sur mes buts professionnels et personnels. C’est très fort. Merci pour tout. »

    Fatima, directrice d’hôtel

    Et vous ?

    Il existe peut-être actuellement une décision qui occupe beaucoup trop de place dans votre tête.

    Vous disposez probablement déjà d’une grande partie des réponses.

    Mais il manque peut-être une question, un angle de vue ou simplement un interlocuteur extérieur avec lequel vous pouvez tout mettre sur la table.

    Avec qui pouvez-vous réfléchir librement, sans qu’il cherche à décider à votre place ?

    Réserver un entretien découverte de 30 minutes

    Un entretien découverte de 30 minutes permet de poser votre situation, votre but et les enjeux auxquels vous êtes confronté.

    Et si nous travaillons ensemble, une règle restera inchangée : je me mets au service de votre but. Vous restez maître de vos décisions.

    Pour convenir simplement du créneau.
    Où en êtes-vous, et qu’aimeriez-vous changer ?

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    Si tout était à peu près normal, où voyez-vous votre entreprise dans trois ans ?

    Votre entreprise avance. Les équipes travaillent, les problèmes se règlent, les projets se succèdent. Mais si je vous posais aujourd’hui cette simple question : « Si tout était à peu près normal, où voyez-vous votre entreprise dans trois ans ? », que répondriez-vous ?

    C’est toute la question de la vision d’entreprise. Pas seulement un chiffre d’affaires ou une part de marché. Mais la scène que vous aimeriez réellement avoir sous les yeux dans trois ans.

    C’est précisément l’une des fonctions d’un coach dirigeant : vous aider à sortir momentanément de ce qui existe pour regarder ce que vous voulez réellement construire.

    Sans vision d’entreprise claire, les énergies se dispersent

    Une entreprise peut parfaitement fonctionner sans que sa scène future soit réellement définie. Les opportunités arrivent, les projets s’accumulent, chaque service développe ses priorités et chacun agit avec de bonnes intentions.

    Mais toutes ces énergies conduisent-elles au même endroit ?

    Lorsque le cap manque de précision, les conséquences apparaissent : dispersion des ressources, arbitrages difficiles, projets contradictoires, décisions retardées et énergie consommée dans des directions différentes.

    La vision n’est donc pas un exercice intellectuel. Elle sert à choisir, aligner et focaliser.

    Une histoire vraie : aligner les intentions pour augmenter la puissance

    Il y a plusieurs années, un nouveau directeur général prend les commandes d’une entreprise qui vient de fusionner. Il hérite d’équipes issues d’univers différents, avec leurs outils, leurs habitudes, leurs méthodes et leurs propres visions.

    Son problème : comment réunir toutes ces bonnes intentions et focaliser les énergies vers un même but ?

    Je travaillais déjà avec les équipes sur le management. Je lui propose un atelier consacré à la vision, construit autour d’un protocole permettant d’éviter les discussions interminables et de faire émerger progressivement une représentation commune.

    La question de départ était simple :

    « Si tout était à peu près normal, à quoi aimeriez-vous que cette entreprise ressemble dans trois ans ? »

    Les participants ont construit ensemble leur scène idéale, puis identifié les compétences nécessaires pour la réaliser. En comparant cette scène à la situation présente, ils ont fait apparaître ce qu’ils maîtrisaient déjà et, surtout, ce qu’ils ne maîtrisaient pas encore suffisamment.

    Ces écarts sont devenus leurs axes stratégiques.

    Parce que cette vision avait été coconstruite, ces axes n’étaient plus seulement ceux du directeur général. Ils appartenaient au groupe.

    Le dirigeant avait atteint son objectif : unir les forces de son entreprise et les focaliser vers un but commun.

    Le bénéfice : une vision d’entreprise qui donne de la puissance

    Le rôle d’un coach dirigeant n’est pas de construire votre vision à votre place. Il est de créer les conditions qui vous permettent de la faire apparaître, de la préciser et de la confronter à la réalité de votre entreprise.

    Une vision suffisamment claire permet ensuite de hiérarchiser les priorités, choisir les projets, affecter les ressources et donner du sens aux décisions.

    Et lorsque les intentions s’alignent, la puissance collective augmente.

    La scène idéale devient alors beaucoup plus qu’une ambition : elle devient le point de départ des axes stratégiques et des projets qui vont construire concrètement l’entreprise de demain.

    Ils l’ont vécu

    « Je cherchais comment gérer une équipe, la motiver et la faire aller vers un projet, vers le même but. »

    Participant, programme Management

    « On partage tous au moins la même base de travail, le même objectif. »

    Participant, programme Management

    « Marc a montré comment la passion, la vision pouvaient conduire à un projet, et comment mettre de la rigueur dans la démarche. »

    Participant, intervention de clôture

    Et vous ?

    Posez-vous cette question :

    Si tout était à peu près normal, à quoi aimeriez-vous que votre entreprise ressemble dans trois ans ?

    Puis posez-la aux membres de votre équipe de direction.

    Voyez-vous tous la même entreprise ?

    Réserver un entretien découverte de 30 minutes

    Un entretien découverte de 30 minutes permet de commencer à regarder cette scène idéale, d’identifier les écarts entre ce que votre entreprise est aujourd’hui et ce que vous voulez qu’elle devienne, et de déterminer en quoi l’intervention d’un coach dirigeant peut vous être utile.

    Pour convenir simplement du créneau.
    Où en êtes-vous, et qu’aimeriez-vous changer ?

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  • Est-ce encore vous qui pilotez votre entreprise ?

    Est-ce encore vous qui pilotez votre entreprise ?

    Vous dirigez votre entreprise. Mais combien de temps consacrez-vous réellement à regarder devant vous ? Lorsque les clients, les collaborateurs, les décisions, les urgences et les problèmes occupent le terrain, il devient difficile de s’extraire du quotidien pour prendre du recul.

    Et pourtant, la responsabilité première du dirigeant n’est pas seulement de faire fonctionner l’entreprise aujourd’hui. C’est aussi de regarder devant, anticiper et décider de ce qu’elle doit devenir demain.

    C’est précisément là qu’un coaching dirigeant peut prendre tout son sens.

    Le problème n’est pas de manquer d’idées. C’est de manquer de recul.

    Plus un dirigeant maîtrise son métier, plus il possède de points d’ancrage solides : son expérience, son savoir-faire, ses clients, son organisation, ses habitudes, son marché. Ils ont contribué à sa réussite.

    Mais ces mêmes repères peuvent parfois limiter son champ de vision. Le quotidien absorbe l’attention. On améliore ce qui existe, on règle les problèmes, on répond aux sollicitations… et certaines questions essentielles sont repoussées.

    Où est-ce que je veux réellement aller maintenant ?

    Le coût est difficile à mesurer, mais il existe : opportunités non perçues, décisions retardées, projets qui ne voient jamais le jour et, surtout, potentiel insuffisamment exploité.

    L’histoire de Jean : se donner le droit de regarder devant soi

    Jean de Pastors était spécialiste du revêtement décoratif et l’un des leaders de son réseau de franchise. Il possédait un solide savoir-faire technique et un véritable talent de formateur. Pourtant, il sentait qu’il devait aller plus loin. Changer de cap.

    Nous nous sommes rencontrés par le jeu des relations et des recommandations. Mon rôle n’était pas de lui dire ce qu’il devait devenir. Il consistait à l’aider à s’extraire suffisamment de son quotidien et de ses points d’ancrage pour prendre du recul, regarder devant lui et explorer ce qui résonnait réellement avec ses aspirations.

    Aujourd’hui, Jean a développé plusieurs entreprises. À son expertise initiale, il a ajouté les compétences du coach et du consultant, qu’il utilise dans le développement et le management de ses activités.

    Le bénéfice : que rapporte le fait de prendre du recul ?

    Le bénéfice d’un coaching dirigeant ne se mesure pas seulement en heures gagnées. Il peut se mesurer en opportunités rendues visibles, décisions prises plus tôt, nouvelles activités, projets engagés et potentiel transformé en valeur.

    Parfois, quelques heures consacrées à sortir du quotidien peuvent modifier plusieurs années de trajectoire.

    La vraie question devient alors :

    Que pourrait valoir pour vous et votre entreprise une décision importante que vous ne voyez pas encore ?

    Ils l’ont vécu

    « J’ai clairement gagné en savoir et compétences, avec une meilleure compréhension des comportements humains et du cycle de vente. »

    Jean de Pastors

    « Marc est toujours bienveillant, motivant et à l’écoute : chaque séance redonne énergie et motivation, quel que soit le contexte. »

    Jean de Pastors

    « Le savoir transmis est maîtrisé à la perfection et porté par de hautes valeurs humaines et une éthique irréprochable. »

    Jean de Pastors

    Et vous ?

    Votre entreprise fonctionne. Peut-être même très bien.

    Mais est-ce encore ce que vous voulez construire demain ?

    Un coaching dirigeant peut commencer simplement par cela : prendre du recul, regarder autrement votre situation, faire apparaître de nouvelles possibilités et décider lesquelles méritent d’être transformées en projets.

    Vous vous reconnaissez dans cette situation ? Parlons-en.

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    Un entretien découverte de 30 minutes permet de prendre du recul sur votre situation, d’en mesurer les enjeux et de déterminer si un coaching dirigeant peut vous être utile.

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    Psychologie de la motivation : l’essentiel

    La psychologie de la motivation rappelle une chose simple : on ne motive pas quelqu’un de l’extérieur, on crée les conditions pour qu’il ait envie d’agir. C’est le cœur de l’entretien Coaching Succès©, présenté ci-dessous. Côté vente, lisez aussi comment motiver une équipe commerciale. Et retrouvez ses vidéos sur la chaîne YouTube de Marc Roussel.

    L’entretien maître du Management Opérationnel.

    C’est le module 6, Coaching Succès©, du programme d’entraînement au management d’équipe Booster Management System©. Si vous voulez en savoir plus

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  • Ne faites rien à la place des autres ! Sauf dans un cas…

    Responsabilisation : la règle et son exception

    La responsabilisation commence par une règle simple : ne pas faire à la place de ceux dont c’est le travail. Il existe pourtant un cas où il faut le faire, et Marc Roussel l’explique ci-dessous. Sur le même sujet : déléguer sans perdre le contrôle.

    Évidemment, c’est facile à dire — et dans une certaine circonstance, dont nous parlerons plus loin, c’est même la seule chose à faire. Mais dans cette circonstance seulement, et encore en y mettant des conditions particulières.

    Observons les choses de plus près

    En situation normale, lorsqu’un collaborateur est confronté à un problème, la tendance — je dirais naturelle — est d’aller voir un référent technique, qui souvent n’est autre que le responsable du coin… Vous !

    Évidemment, la culture managériale qui domine dans ce secteur aura une très grande influence sur la façon de traiter les demandes de « résolution de problème » émises par les collaborateurs. L’attitude la plus courante, observée au fil de mes 30 ans de carrière (consacrés en grande partie à entraîner des managers), fut la suivante :

    Le collaborateur se plaint de rencontrer un problème qui, d’après sa fiche de poste, entre pourtant dans ses attributions. Oui, vous avez bien lu : il se plaint d’avoir un problème. La plainte s’exprime différemment suivant les personnes et se positionne sur une échelle allant de « impuissance totale » à « protestation vigoureuse », en passant par tout le spectre des émotions humaines — dites négatives, cela va sans dire. Ils n’arrivent pas pleins d’enthousiasme avec toutes sortes d’idées rationnelles à vous proposer…

    Et vous savez quoi ? 90 % des managers ont une sacrée tendance à prendre le problème sur leurs épaules… à s’emparer du « bébé hurleur ».

    La façon de s’emparer dudit problème peut prendre des formes très variées. Tout dépendra du style du manager, de sa relation au porteur de problème et d’une situation générale plus ou moins sous tension. Mais notez qu’il prend le problème : du « OK, je m’en charge » au « voilà ce que tu vas faire ».

    Il existe bien sûr un contre-modèle : celui du manager à qui on ne la fait pas. « OK, je vois… Mais dis-moi, Maxime, qu’est-ce que tu ferais si je n’étais pas là ? Tu laisserais le feu détruire toute la maison, ou tu essaierais quand même d’y faire quelque chose ? »

    « Euh, eh bien je crois que j’essaierais de… »
    « C’est bien ce que je pensais : alors fais comme si je n’étais pas là… »

    Remarque : ce n’est pas fondamentalement une mauvaise chose dans l’esprit, mais tout à fait détestable dans la forme, et contre-productif pour le collaborateur.

    Donc, pour dégager une approche qui prenne en compte la résolution de problème, la psychologie élémentaire — et pour gagner beaucoup de temps — je vous propose de réfléchir à cette puissante clé, qui ouvre grand les portes d’une délégation rationnelle et réussie.

    Que se passe-t-il quand un collaborateur nous apporte un problème et que nous le réglons à sa place ? Nous pouvons soupirer en nous disant que le problème aura été réglé de main de maître. Au moins ce sera fait, bien fait, vite fait. Je pourrai me féliciter d’avoir aidé un collaborateur et m’accuser réception de mes si bonnes intentions…

    Eh, attendez une minute… Bonnes intentions, aider son collaborateur, vite fait ? En est-on bien sûr ?

    Analysons cela rapidement

    Que va-t-il se passer quand ce même collaborateur rencontrera un problème similaire ? Vous l’avez compris : il connaît l’adresse d’un expert « à qui déléguer ses problèmes ». Ne soyons donc pas étonnés qu’à partir de ce moment vous soyez de revue pour ce genre de problème. Comme c’est le plus souvent le cas, vous avez 4, 8, 12 collaborateurs : à votre avis, que va-t-il se produire ? Vous allez vous retrouver en astreinte permanente pour régler tous ces fichus problèmes. De plus, privés de l’expérience correspondant à la résolution de ce problème, ils n’apprennent strictement rien : ni en termes d’attitude, ni de responsabilité, ni d’initiative, ni finalement de savoir-faire. Soyez sûr d’une chose : ils vous trouveront peut-être serviable au début, mais finiront par vous en vouloir. Vous les empêchez de grandir. C’est aussi simple que cela.

    C’est étonnant, le nombre de managers qui ramènent du travail à la maison parce qu’ils n’ont pas assez de temps pour régler leurs propres problèmes — trop occupés à gérer ceux des autres.

    Ici, nous sommes centrés sur les collaborateurs, mais on peut étendre cette réflexion aux collègues, à sa hiérarchie, à ses amis — tous ceux qui veulent qu’on règle leurs problèmes à leur place. Toute la morale de cette histoire tient dans la maxime de Confucius : « Plutôt que de lui donner un poisson, apprends-lui à pêcher. »

    Cette situation trop commune nous apporte 4 enseignements majeurs

    1. D’une part, des personnes pas assez accompagnées sur leur poste : il s’agit manifestement d’un manque de suivi dans la formation aux bonnes pratiques.
    2. D’autre part, il semble assez clair que ces personnes ont un manque manifeste de confiance en elles et de sens de l’initiative.
    3. Enfin, qu’elles ne savent pas réellement comment s’y prendre avec les problèmes : comment les confronter et leur appliquer un protocole approprié.
    4. Et surtout, elles ne sont pas en position d’apprendre pour progresser en autonomie et en responsabilité.

    Quant au manager, il perd de vue sa mission fondamentale : aider ses collaborateurs à maîtriser leur poste, tout en garantissant l’obtention du produit pour lequel ils sont missionnés et payés.

    Quand on connaît les profits extraordinaires qui résultent d’une démarche permettant d’enseigner la résolution des problèmes que rencontrent nos collaborateurs dans leur propre zone de responsabilité, il est clair qu’on est heureux de cesser définitivement de régler les problèmes à leur place. Les bénéfices s’évaluent en gain de temps et d’argent, en autonomie, en employabilité et en responsabilité — un saut au niveau de la maturité de tout un chacun.

    Nous avons été confrontés des milliers de fois à cette problématique, due à un « angle mort » du management. Nous avons donc eu maintes occasions de peaufiner un protocole extrêmement efficace, qui règle cette question majeure une bonne fois pour toutes.

    Le Coaching Soutien© : l’aide authentique

    Le Coaching Soutien

    Ce n’est pas le désir d’aider qui manque… En fait, ce désir d’aider fait tomber nombre de managers dans le piège : penser et faire à la place de. Le coût final, c’est un manager surchargé de travail qui en ramène à la maison, et des collaborateurs qui ne progressent pas aussi vite qu’ils le pourraient en responsabilité et en autonomie.

    C’est un très vieux dilemme. Confucius le résolvait il y a plus de 2 500 ans : « Si un homme a faim et que tu lui donnes un poisson, tu le nourris pour un jour. Si tu lui apprends à pêcher, tu le nourris pour toujours. » Le principe est sans équivoque ; le Coaching Soutien© est la méthode précise qui permet de le mettre en application : aider ses collaborateurs à grandir en compétence et à atteindre leur plein potentiel dans leur poste.

    Découvrir le coaching de managers

    En phase multi-crises, le Coaching Soutien© est une valeur sûre

    C’est au cours de cette phase 6 du cycle de vie des entreprises — multi-crises — qu’on risque de payer très cher cette mauvaise habitude de régler les problèmes à la place des collaborateurs. Vous l’aurez compris : cela vaut pour tous les niveaux hiérarchiques.

    L’exception qui confirme la règle

    Maintenant que ceci est posé, considérons la seule raison valable qui impose au manager de court-circuiter le collaborateur : quand il y a un réel danger et que le collaborateur semble trop paniqué pour y faire face. Uniquement dans ce cas.

    Alors là, oui : vous devez intervenir directement, régler le problème, protéger la zone de tout danger. C’est sûrement la bonne chose à faire. À ceci près que vous ne pouvez pas laisser la situation à ce point : vous devez revenir vers votre collaborateur et lui appliquer un Coaching Soutien particulièrement approfondi.

    L’histoire de l’homme « aux colts d’or »

    Si vous ne le faites pas, vous allez prendre de plus en plus de responsabilités dans la zone des autres et finir par devoir être absolument partout, pour régler jusqu’au positionnement des virgules dans les textes… Ce qui a, entre autres conséquences désagréables, de déclencher au sein de vos équipes le syndrome de « l’homme aux colts d’or ».

    Je vous laisse visionner cette histoire et tirer vos propres conclusions.

    Bien à vous,
    Marc Roussel

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  • Comment transformer un succès en bonne pratique

    Comment transformer un succès en bonne pratique

    Bonne pratique : de la réussite isolée à la méthode commune

    Une bonne pratique, c’est un succès que l’on a compris, formalisé et transmis, pour que toute l’équipe puisse le reproduire. C’est ce qui a permis à une force de vente de passer de 2-3 à 7-8 ventes sur 10 : le cas Fichet-Bauche.

    Une méthode d’extraction

    Si nous nous intéressions davantage aux succès, et ce quel que soit le domaine, nous en viendrions à découvrir qu’ils contiennent une forte concentration de « bonnes pratiques ».

    Dans cette logique, nous comprendrions aussi l’enchaînement qui a conduit au résultat. En plus de cela, en tenant compte du facteur de duplicabilité, il deviendrait possible de révéler une formule d’actions transmissible, parce que compréhensible par le plus grand nombre. Il n’est pas inutile de commencer cette transmission par les personnes les plus enseignables : c’est-à-dire désireuses d’évoluer et capables de changer leurs habitudes.

    Dans cet article, je vous propose de découvrir une approche de coaching ultra efficace, aux effets secondaires extrêmement positifs. Le processus décrit pas à pas comment aider une personne à comprendre par elle-même comment elle a réussi, et à être en mesure d’extraire de son expérience la ou les bonnes pratiques.

    Le Coaching Succès©

    Outre le fait que ce type de coaching a pour effet de renforcer la confiance en soi et de nourrir le besoin de reconnaissance, il donne le processus exact pour extraire une bonne pratique. Nous pourrions affirmer que derrière tout succès se cache une ou plusieurs bonnes pratiques.

    « La reconnaissance est le carburant essentiel de l’action efficace. »

    Le Coaching Succès consiste à aider son collaborateur à faire le point, par lui-même, sur son propre travail. La démarche consiste à lui demander : 1) ce qui a bien marché et comment il s’y est pris ; 2) s’il y a des améliorations possibles.

    Le scénario type

    • Cadrage — « Ton action s’est bien passée ? Parlons-en : d’abord ce qui a bien marché, ensuite les points éventuels d’amélioration. »
    • Positif — « Quels sont les points positifs ? Comment as-tu fait ? Et quoi d’autre ?… »
    • Ancrage — féliciter la personne en la regardant dans les yeux, et laisser passer un temps de silence. Si elle « trouve cela normal », faites-lui sentir l’importance de ce qu’elle a accompli.
    • Amélioration éventuelle — « Vois-tu des améliorations ? Si oui : quoi ? Comment vas-tu faire ? »
    • Synthèse — reformuler, encourager les efforts, féliciter pour les résultats.

    Ce scénario s’adapte à toutes les circonstances et à tous les types de comportements. Il est tiré de la fiche technique « Coaching Succès » du Manager Éthique.

    Remarque importante

    Vous devez vous assurer de faire ressortir tous les points positifs en termes de « comment as-tu fait pour obtenir CE résultat ? ». D’une part parce que c’est important pour celui qui reçoit cet entretien, mais aussi parce qu’à la fin :

    1. vous pouvez reprendre l’ensemble des points,
    2. les mettre si nécessaire dans l’ordre chronologique,
    3. et disposer ainsi d’une fiche « bonne pratique » en bonne et due forme.
    Fiche Coaching Succes

    Les 2 boosters clés du management opérationnel

    Les 2 boosters du management opérationnel

    Booster Management 1 : le besoin le moins satisfait, et qui coûte le plus cher aux entreprises, est le besoin de reconnaissance. Comment s’y prendre exactement ? Comment ne pas tomber dans le piège des félicitations « faciles » ?

    Booster Management 2 : apporter du soutien, certes ! Mais comment s’y prendre pour ne pas tomber dans l’assistanat ou la délégation brutale ? Quels sont les indicateurs qui vous disent à quel moment vous devez intervenir ? Comment régler le curseur du contrôle entre ces deux positions : « passer pour un flic » ou « un mou du genou » ?

    Découvrir le coaching de managers

    Parlons-en pendant 30 minutes

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  • Le meilleur des coachings

    Le meilleur des coachings : l’essentiel

    Le meilleur des coachings n’est pas celui qui crée une dépendance, mais celui qui rend autonome : on repart avec des méthodes que l’on sait appliquer seul. C’est l’esprit du coaching de dirigeant tel que Marc Roussel le pratique.

    Apprendre à coacher !

    Il fallait y penser bien sûr…

    On fait du coaching quelque chose de complexe et de difficile d’accès, réservé à une sorte d’élite. Il est vrai qu’il existe des champions payés des fortunes… Et c’est aussi vrai qu’ils sont capables de véritables miracles… Mais qu’en est-il des 99 % autres ?

    Ces coachs qui abattent l’essentiel du travail, qui aident des milliers de personnes à donner du sens à leur travail, à passer un cap dans le cadre d’un changement voulu ou à dépasser quelque obstacle qui s’est dressé sur leur chemin…

    Il y a autant de formes de coaching qu’il y a de coachs…

    Que l’on vienne du sport, du management, de la psychologie… cet héritage viendra toujours influencer notre façon de coacher. Et bien sûr, il y a les écoles de coachs : celles issues de la PNL, de l’Analyse Transactionnelle, ou encore celles qui mixent plusieurs influences. Mais gardons à l’esprit que l’approche sera influencée par le style comportemental du coach, mais aussi par celui du ou des coachés… Les « Pionniers » coachent assurément d’une autre façon que les « Experts », et les « Médiateurs » ne coacheront jamais comme un « Pilote », même quand ils viennent de la même école.

    Avant que le coaching ne devienne un champ de compétences codifié avec ses institutions et ses protocoles plus ou moins supervisés, il y avait des coachs… Il y a toujours eu des coachs, en réalité : comme Aristote avec Alexandre le Grand, comme la plupart des parents avec leurs enfants, comme nous le faisons parfois avec un ami. On ne les appelait pas coachs… cependant ils remplissaient bel et bien la fonction :

    Essentiellement aider à la résolution d’un problème qui s’impose à soi ou qui résulte d’un projet.

    Cela suppose une certaine aisance dans l’art de conduire des entretiens appliqués à la résolution de problème. On en reparle plus bas.

    Basiquement, il y a 2 types de coachs

    Ceux qui utilisent l’approche assistanat et ceux qui utilisent celle du soutien.

    • Assistanat : je pense et je fais à la place de, et mon conseil est du type « voilà ce que je vous suggère » ou « voilà ce qu’il convient de faire »… Cette approche fonctionne en situation de crise, quand on n’a pas le temps pour la maïeutique. Mais quand on fait durer l’urgence, il est clair que le coach est tombé dans l’arbitraire, ce qui nuira à l’autodétermination de son coaché.
    • Soutien : l’autre approche est d’aider la personne à formuler son problème, à définir son but et son objectif, puis à l’aider à pointer la cause (responsabilité) et ensuite à l’accompagner dans sa recherche d’une solution optimale puis, selon la nature du coaching, à le soutenir dans la réalisation de sa solution. Vous l’avez compris : ce type de coach ne vous donne pas du poisson, il vous aide à en attraper. Ce que cherche le coach, c’est votre autonomie — pas que vous deveniez dépendant de lui.

    Le coaching augmenté

    Beaucoup de coachs choisissent aussi d’incorporer à leur pratique deux choses particulières. 1) Du soutien psychologique visant à aider à trouver les causes quand elles ne sont pas évidentes et à les débloquer — on est ici à la limite du coaching et de la psychothérapie (ce que n’est pas le coaching). 2) Un autre type de soutien, en passant en mode training pour « muscler » certaines compétences manquantes et nécessaires au coaching lui-même ainsi qu’à l’exécution de la solution. C’est un type de coaching qui dépasse le simple conseil en y adossant un accompagnement plus opérationnel. C’est le mode opératoire du chef des ventes qui lance un nouveau vendeur sur le terrain, ou du manager qui intègre un nouveau collaborateur.

    Disposer d’un protocole

    Si l’on considère le champ de compétences d’un coach professionnel, il est évident que ses intentions devraient être résolument bienveillantes, basées sur le développement de l’autodétermination du coaché et non sur l’assistanat. Il devrait donc être à l’aise avec un protocole qui permette de :

    1. n’accepter un coaché qu’après s’être assuré que la personne est coachable et que l’on se sente soi-même capable et désireux de l’aider à atteindre son objectif ;
    2. définir un programme d’accompagnement aligné sur l’objectif du coaché ;
    3. structurer les séances elles-mêmes ;
    4. arrêter le coaching lorsque l’objectif est atteint (ce qui arrive toujours avec une prise de conscience majeure, une libération d’émotion et une cognition). Il est vital de ne pas rater ce moment !
    5. accompagner les premiers pas dans la mise en œuvre des changements.

    Les compétences propres au coach

    Celles qui permettent de déployer un Cycle de coaching© avec succès :

    1. Intention : vision, scène idéale, objectif et motivation.
    2. Réflexion : analyse des situations actuelles et souhaitées, traitement des données.
    3. Communication : échange réciproque basé sur le respect et la co-responsabilité. Pas d’évaluation arbitraire ni d’invalidation.
    4. Action : accompagnement et training éventuellement.
    5. Résultat : suivi des résultats objectifs et subjectifs.

    Pré-requis

    Il est donc évident que le coach doit avoir un certain niveau de maturité et de savoir-faire pour activer chacun de ces 5 plans universels d’activité de tout être humain. Donc :

    1. Être soi-même suffisamment motivé et bien orienté par rapport au futur. Connaître les mécanismes qui permettent de convertir la situation actuelle en une situation future souhaitée, tout en sachant comment décrocher les situations passées quand elles contiennent des blocages.
    2. Être en mesure de faire analyser par le coaché toute situation problématique, de remonter à un niveau de causalité opérationnelle (sur laquelle il peut agir), de se projeter dans l’avenir à une période réaliste, de fixer un objectif accessible, d’élaborer un plan.
    3. Avoir un niveau de communication suffisant pour maintenir un équilibre dynamique entre empathie, affirmation et gestion des émotions. Notons que les commerciaux, les entraîneurs sportifs, les managers et certains thérapeutes ont développé d’excellentes prédispositions au coaching.
    4. Avoir un bon niveau de pragmatisme pour confronter l’action : un atout indispensable pour que le coaché atteigne son objectif.
    5. Enfin, garder à l’esprit la notion de progrès, d’évolution, en bref de résultat. C’est pourquoi il est si important de faire un état des lieux avant, de définir un objectif et un plan d’actions, afin de pouvoir prendre conscience des progrès, de mesurer les évolutions et de constater les résultats. Vous le faites pour le coaché, mais aussi pour vous.

    Apprendre à coacher est probablement la voie royale pour avoir le meilleur des coachings qui soit.
    Recevoir un coaching, c’est 50 % des bénéfices. Donner du coaching, c’est 50 % de plus !

    Ils l’ont vécu

    Que du positif ! Des ateliers où la matière vient des participants, un haut niveau de cohésion et d’enthousiasme, des animateurs de haut niveau. Tout est tourné positivement (il n’y a pas de situation stressante) et très tourné vers la pratique. C’est une des rares formations où l’on est encore plus satisfait avec quelques mois de recul. Il y a beaucoup d’ancrage positif et les outils préconisés sont de réels leviers de performance, y compris à titre personnel !

    Marie-Laure Levesque, DRH
    Marc Roussel

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