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L’économie Bleue, l’intelligence au service de la vie
Nous ne pouvons régler nos problèmes avec le système de pensée qui a créé le problème…
C’est pourtant la voie officielle qui a promu un système économique qui tue littéralement la planète et propose des solutions mortifères…
Gunter Pauli, est un de ces Génies qui ne cherche pas à jouer les apprentis sorciers mais qui a l’intelligence de s’inspirer de celle qui a passé toutes les épreuves des bancs de test les plus hards, les plus subtils, les plus violents.
Elle les a tout passé avec succès et manie les écosystèmes avec la maestria d’une déesse ! Vous l’aurez compris, il s’agit de Dame Nature dont Gunter s’est fait l’élève.
Il reste à Dame Nature, une dernière épreuve.. Une épreuve qui est moins entre ses « mains qu’entre celles de l’Homme lui-même.
Saurons nous à temps nous occuper de ce qui est à la source de toutes nos dérives ?
Avec l’économie Bleue, nous avons une piste très sérieuse… Plus qu’une piste car Gunter a déjà bien balisé la route… Une route construite grâce au potentiel créatif de l’esprit humain au service de l’interêt général.
Le Conseil Gaulois
Le Conseil Gaulois
En Gaule, comme dans les nombreux pays de l’époque existaient trois types de statuts. Le plus bas était celui des esclaves. Presque toujours, des personnes ayant été faites prisonnières après une bataille perdue. C’est pourquoi il est préférable de gagner les batailles.
Les deux autres types comptaient les seigneurs et les hommes libres. Les seigneurs, les chefs, les officiers, les managers en somme. Les hommes libres, tous les autres qui n’étaient pas esclaves.
Si le statut tenait au hasard de la naissance, le rang, lui, était directement lié à la valeur de l’individu, à sa capacité à créer des richesses en temps de paix et à tuer l’ennemi en temps de guerre. A cette époque, en Gaule, les femmes avaient un statut égal aux hommes. Par ailleurs, lorsque la nécessité l’exigeait, elles s’avéraient être de redoutables guerrières.
1. Prendre conscience du problème
Lorsqu’un problème concernant le clan survenait, l’on rassemblait le conseil.
Comme chacun le sait, les Gaulois étaient réputés pour avoir le sang vif. Aussi existait-t-il quelques règles permettant de canaliser ces forces bouillonnantes.
2. Analyser le problème
La première de ces règles concernait l’analyse de problème. Chaque personne devait prendre la parole et exprimer très honnêtement et complètement son point de vue. À ce stade l’honneur est de dire sa vérité.
Il convenait par ailleurs de ne pas interrompre la personne qui parlait. Le faire, était considéré comme une insulte (et les insultes en ce temps là, n’étaient pas traitées à la légère, mais dans un cercle de 12 pas, une arme à la main. Aussi prenait-on garde à peser ses mots.)
Pendant ce temps, le chef écoutait, particulièrement attentif aux intentions de celui qui parlait. Pourquoi ? Parce que l’intention de quelqu’un est une force !
Décider
Délibérer
Quand tous avaient parlé, exprimé leur point de vue, déclaré leur intention, il convenait de se retirer afin d’évaluer toutes ses forces en rapport avec le problème, d’en mesurer la résultante et de prendre une décision. En ce sens, une décision est un faisceau de forces orientées vers un but. Une décision pourrait se mesurer en termes d’énergie.
Communiquer
Ensuite, la décision est annoncée à tous de façon claire et transparente* afin que chacun puisse en mesurer les conséquences pour lui-même et les siens. Il apparaît clairement qu’une bonne décision prend en compte l’intérêt du plus grand nombre et qu’en conséquence, certains intérêts particuliers peuvent être moins bien servis.
Choisir
C’est pourquoi, chaque homme libre présent avait encore la possibilité d’accepter ou de refuser cette décision. Et celui qui refusait pouvait encore partir avec les honneurs. Il saluait ses cousins ses amis et les autres et se retirait avec sa famille et ses biens.
S’engager
Ceux qui restaient exprimaient d’une façon explicite qu’ils acceptaient la décision.
Ensuite, chacun sait que la meilleure façon d’avoir une chance de gagner un jeu, quel qu’il soit, est de s’y donner à fond.
Etre fidèle à la parole donnée
Or, il arrivait que certaines personnes, après avoir fait croire à tous qu’ils acceptaient la décision en ne disant rien et en ne partant pas, commençaient leur travail de sape, en critiquant, dénigrant, dévalorisant de façon cachée la décision prise.
» Je ne crois pas que ce soit une si bonne décision que cela… Il y avait mieux à faire… Je suis sûr que nous allons nous en mordre les doigts… Ah si c’était moi le chef… etc. »
Ces contre-intentions sont également des forces, des forces qui s’opposent à une autre force. Cette opposition réduit alors le pouvoir de la décision.
Aussi, lorsque quelqu’un critique une décision, en justifiant sa position de mille et une raisons toutes aussi valables les unes que les autres, il devrait savoir ce qu’il est en train de faire : s’opposer de façon cachée au groupe dont il fait partie.
Par définition, les gens qui adoptent ce genre d’attitude et de comportements sont soit des espions, soit des traîtres.
En temps de guerre, le traître comme l’espion est si dangereux qu’on lui réserve les plus lourdes peines.
En temps de paix, le traître ne passerait pas inaperçu si celui qui l’écoute lui indiquait qu’il se comporte comme tel puis l’orientait vers la bonne personne afin qu’il exprime ses doutes et ses inquiétudes.
Aussi, en ne disant rien, nous nous rendons complices du traître. C’est là, toute l’essence du complot… Derrière le voile des apparences ces contre-intentions sont autant de freins qui pèsent sur l’action, la complique et finissent parfois par la faire échouer.
Combien de projets ont échoué alors qu’ils ne leur manquaient presque rien. Ce qui est étonnant et assez rageant dans le fond est de constater que ceux-là mêmes qui ont fait échouer l’action en retirant sournoisement leur soutien se donnent raison en disant qu’ils l’avaient prédit.
Dire que cela ne va pas marcher
Ne rien faire
Constater que rien ne se passe
Se gausser de l’avoir prédit !
C’est vraiment tordu comme mode pensée?!
Conclusion
Il est bon, dans un groupe, que chacun prenne conscience de sa responsabilité quant à son attitude face aux décisions prises. Il y a plus d’honneur et de valeur à faire marcher les choses en restant honnête que de se cacher dans l’ombre, comme un lapin tremblant, pour saboter la réalisation d’une décision. Il faut bien sûr plus de courage aussi.
En tous les cas, chez les gaulois, les traîtres étaient passés par les armes.
Des réserves s’imposent parfois en fonction de l’importance stratégique de certaines facettes d’un plan. Le plus souvent pour que l’ennemi, (le concurrent) soit informé le plus tard possible.
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Les 2 faces d’un problème
« Tout problème est due à une rupture de communication. »
Maintenant, pour n’importe quel problème il y a une cause et un effet.
Or, nous appelons l’effet le problème et la cause (apparente) le comportement de l’autre ou bien un facteur présent dans le contexte.
En d’autre terme le problème c’est l’autre !
En s’attaquant à l’effet, nous nous trompons de cible
Cette action génère toutes sortes de problèmes secondaires parfois pires que le premier effet.
En bref, nous déplaçons le problème en voulant réparer les effets plutôt que de s’attaquer à la cause. Et, la cause que nous croyons traiter en essayant de démontrer à l’autre qu’il a tord, (ce dont nous sommes intimement convaincus) est, toute entière, fondée sur le reflex atavique : Ce n’est pas de ma faute !
Or, il est assez clair, lorsque deux personnes rejettent leurs propres responsabilités l’un sur l’autre, que nous obtenions, zéro % de responsabilité véritable pour régler le problème. Et C’EST CA LE PROBLEME.
C’est pourquoi, tant que nous ne sommes pas en mesure de prendre responsabilité pour 100 % de notre participation au dit problème, il est presque impossible de sortir gagnant et indemne de l’affaire.
Il est donc important de comprendre la cause fondamentale à la source de tous les problèmes ? Cette cause première est une rupture de communication.
Dans 90 % des cas, un de « boutons » suivant a été enfoncé au cours de l’échange :
le sentiment de rejet
Le sentiment d’être dominé
Un désaccord
Un non-dit
Il est important de noter que chacun de ces points possède un facteur commun : une perte d’intégrité personnelle, associé à un impact émotionnel variant entre l’antagonisme et l’apathie en passant par la colère, l’hostilité, la peur ou la tristesse.
Au regard de ces observations, l’on comprendra que la façon de régler un problème commence par se regarder dans une glace. La glace ici représente « ce qui devrait être » afin de prendre conscience de notre intention à la base de ce que nous avons :
dit pas dit
fait ou pas fait
et, d’assumer l’impact produit sur soi et sur l’autre.
Ensuite, une fois cette prise de conscience réalisée, une fois la responsabilité pour soi, nos intentions, nos paroles et nos actions pleinement assumées, en bref une fois que nous avons réglé notre part du problème, il est assez étrange de le voir disparaître. En effet, dans la quasi-majorité des cas, il s’estompe comme l’écran de fumée des canons chassée par le vent balayant un champ de bataille. La vie et la nature peuvent alors reprendre leurs droits.
Or, rien n’est plus difficile que de faire cela. C’est pourquoi, il faut du courage pour aller vers la glace… Dans de nombreux cas l’on demande à un Consultant ou à un Conseillé de nous tenir bien fermement le miroir en face des yeux. De temps à autre certains font appel à PRO-Trainer.
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Le Manager Ethique
Le Manager Ethique
Ordonne les différentes facettes de ce vaste et passionnant sujet au travers de deux axes principaux
-
L’axe vertical décrit la structure de base d’un poste quel qu’il soit.
-
L’axe horizontal décrit le processus d’évolution d’une personne dans un poste.
Lorsqu’une personne a du mal à évoluer dans un poste, ou que des problèmes surviennent et ne se règlent pas ou même empirent, vous découvrez, dans tous les cas, un ou plusieurs facteurs de la structure et du processus qui ne sont plus ou n’ont jamais été en place.
Lorsqu’un Manager a du mal à maintenir un haut niveau de production ainsi qu’un bon moral au sein de son équipe, vous découvrez dans tous les cas, qu’un ou plusieurs facteurs de la structure et du processus ne sont plus ou n’ont jamais été en place.
Précisons enfin que les problèmes collectifs ont toujours pour origine des problèmes individuels. Ce fait est de la plus grande importance si l’on veut être en mesure de découvrir la cause exacte à l’origine d’une dérive, faute de quoi elle dégénèrent en conséquences fâcheuses et inutiles pour tout le monde.
Si vous souhaitez allez plus loin
Si, pour vous même ou vos équipes, vous souhaitez allez plus loin dans votre travail sur le Management en particulier et la Communication en général, n’hésitez pas à le partager avec l’auteur.
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