Séminaire CODIR : pourquoi faut-il parfois réaligner les relations avant la stratégie ?
Votre CODIR réunit-il des personnes compétentes qui, pourtant, ont de plus en plus de mal à travailler réellement ensemble ?
Les réunions ont toujours lieu. Les décisions se prennent. Mais les non-dits s’accumulent, chacun protège davantage son territoire, certains désaccords deviennent personnels et le dirigeant passe de plus en plus de temps à arbitrer.
On se parle encore… mais on ne communique plus vraiment.
Ce que le problème coûte
Aujourd’hui, ce sont des réunions qui s’allongent, de l’énergie gaspillée, des décisions retardées, des projets transversaux qui patinent et un dirigeant obligé d’intervenir dans des problèmes que son équipe devrait pouvoir régler elle-même.
Demain, le risque est plus sérieux : constitution de clans, démotivation, perte de confiance, décisions contestées et tensions qui descendent progressivement du CODIR vers les services.
Simons et Peterson l’ont observé auprès de 70 équipes de direction : la confiance au sein du groupe joue un rôle clé pour éviter qu’un désaccord sur le travail ne se transforme en conflit entre les personnes (Journal of Applied Psychology, 2000).
L’angle mort : avant d’aligner les projets, il faut parfois réaligner les relations
L’erreur consiste souvent à vouloir commencer par la stratégie : réunir le CODIR, présenter la vision, définir les priorités et repartir avec un plan d’action.
Mais comment construire ensemble l’avenir quand les personnes ne sont déjà plus réellement en état de se parler ?
Un séminaire CODIR n’est donc pas nécessairement une parenthèse conviviale. Il peut devenir un espace protégé permettant de traiter ce que les réunions ordinaires ne permettent plus de traiter.
Une histoire vraie : la preuve par le terrain
Cette entreprise venait de connaître un important bouleversement technologique. L’organisation avait bougé, l’organigramme avait été perturbé et des zones de flou étaient apparues.
Dans cet espace avait germé une véritable dissidence. Un cadre intelligent, excellent communicant et lui-même ancien dirigeant contestait de plus en plus ouvertement le DG. Entretien après entretien, il ralliait des personnes à l’idée que celui-ci commettait des erreurs susceptibles de mettre l’entreprise en danger.
Deux camps commençaient à se former.
J’ai été missionné pour intervenir. Dès notre premier entretien, cet homme a tenté de me convaincre à mon tour. Il ne s’agissait donc surtout pas de choisir un camp, mais de revenir aux faits et recréer les conditions du dialogue.
Le séminaire a suivi une progression précise :
Faire tomber les barrières → restaurer la communication → construire ensemble les règles du jeu → partager la vision → la traduire en projets
Les règles du jeu n’ont pas été imposées. Elles ont été construites par ceux qui allaient devoir les respecter.
C’est précisément l’intérêt mis en évidence par Mathieu et Rapp : dans leur étude sur 32 équipes, les performances les plus durablement élevées apparaissaient lorsque qualité de la charte d’équipe et qualité de la stratégie de performance étaient réunies. Leur étude portait sur des équipes d’étudiants MBA en simulation d’entreprise, et non sur des CODIR ; elle vient donc éclairer le principe, pas prouver directement son effet dans un comité de direction.
Le bénéfice : la base du retour sur investissement
Quand les barrières tombent, l’énergie jusque-là consommée dans les tensions peut revenir au service de l’entreprise.
Le dirigeant récupère du temps d’arbitrage. Les désaccords peuvent être traités sans devenir des affrontements. Les décisions deviennent plus claires, les responsabilités mieux assumées et les projets transversaux peuvent avancer.
Que vous coûte aujourd’hui cette situation ? Et que vaudrait pour votre entreprise le fait de la résoudre ?
Ils l’ont vécu
« L’ennemi est à l’intérieur »
« C’est cette espèce de patinage entre nous, cette énergie gâchée, qui est quand même notre premier ennemi. »
La Présidente
« On avait atteint un point où il était difficile de reculer davantage la résolution de ce problème. C’était urgent et important. »
Le Directeur général
Le risque : le clash
« J’étais assez inquiète, même très inquiète. Je redoutais […] qu’il y ait un clash. »
La Présidente
« Moins on se parle, moins on se regarde. Tout ça crée quand même une émotion qui est difficile à surmonter. »
Le Directeur général
La méthode : faire baisser les barrières sans laisser partir le feu
« Il a fallu de votre part une énergie et une rigueur incroyables pour nous canaliser. Et puis aussi pour essayer […] de faire baisser les barrières et d’éviter que le feu parte. »
La Présidente
« C’est une maestria dans la gestion de ce truc-là qui est rarement vue. […] C’est un exercice équilibriste. […] Il y a une intention, il y a un programme, il y a un chemin. »
Le Directeur général
Le résultat : « On a traversé la rivière »
« On a des compétences, on a une énergie, on a des hommes et des femmes […] qui peuvent relever tous les challenges qui sont devant nous. »
La Présidente
« Je suis tout ému de voir que finalement, on a traversé la rivière. Et qu’on est arrivé de l’autre côté. »
Le Directeur général
Ailleurs aussi
« Le fait de se réunir tous ensemble pendant deux jours… ça permet de mieux comprendre l’autre. Et l’objectif est là : mieux se comprendre pour mieux communiquer. »
Manager, Groupe Barrault
« J’ai le sentiment qu’une naissance a eu lieu : la naissance d’un groupe. […] Tu es arrivé à fédérer ce groupe. »
Directeur général, BETSA.B
Références
- Simons et Peterson, Journal of Applied Psychology (2000) : sur 70 équipes de direction, la confiance aide à empêcher qu’un conflit sur le travail ne dégénère en conflit relationnel. Cela confirme l’importance de restaurer les conditions du dialogue avant de travailler sur le fond.
- Mathieu et Rapp, Journal of Applied Psychology (2009) : sur 32 équipes, les performances les plus durablement élevées ont été observées lorsque charte d’équipe et stratégie de performance étaient toutes deux de qualité. Cela conforte l’intérêt de travailler à la fois sur les règles du jeu et sur ce que l’équipe veut accomplir.
Et vous ?
Votre CODIR possède peut-être déjà toutes les compétences nécessaires. Imaginez ce qu’elles pourraient produire si toute cette énergie cessait de se perdre dans les frottements et se remettait au service d’un même projet.
Des dirigeants qui avancent ensemble, ça change tout
Parlons-en. Un entretien découverte de 30 minutes permet déjà de prendre du recul sur la situation.
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