« Un séminaire réussi ne se mesure pas à ce qui s’est passé pendant deux jours, mais à ce qui se passe dans l’entreprise après. »
Les entreprises consacrent beaucoup de temps et d’énergie à leurs séminaires de direction : réunir les décideurs, sortir du quotidien, réfléchir à l’avenir, accompagner un changement, résoudre un problème ou mobiliser les managers autour de nouvelles priorités.
Pourtant, les recherches consacrées au changement organisationnel mettent régulièrement en évidence un même facteur : annoncer ou expliquer un changement ne suffit pas à obtenir l’engagement de ceux qui devront le mettre en œuvre. La manière dont les personnes sont informées, impliquées et associées au processus influence leur attitude face au changement. Une étude longitudinale portant sur 901 salariés a notamment mesuré la relation entre l’influence donnée aux collaborateurs dans la préparation du changement et l’évolution de leurs attitudes à son égard.
Dès lors, une question mérite d’être posée : à quoi servent deux journées de séminaire si les participants arrivent dans la salle sans avoir été préparés à ce qu’on attend réellement d’eux ?
L’impact : beaucoup d’énergie pour peu de transformation
Un séminaire mobilisant vingt, trente ou quarante managers représente déjà un investissement considérable. Mais son coût réel ne se limite pas au lieu, à l’animateur ou aux journées de travail mobilisées.
Le véritable gaspillage commence lorsque les participants échangent beaucoup, produisent des idées, remplissent des tableaux, prennent éventuellement quelques décisions… puis retrouvent leurs habitudes dès leur retour dans l’entreprise.
Les conséquences apparaissent rapidement : décisions insuffisamment suivies, projets qui ralentissent, arbitrages remis en cause, comportements qui évoluent peu. Et lorsque plusieurs séminaires produisent le même phénomène, une conséquence plus grave apparaît : le scepticisme.
« Nous en avions déjà parlé l’année dernière. »
À partir de là, l’entreprise ne perd plus seulement du temps. Elle détériore progressivement la confiance dans sa propre capacité à changer.
L’angle mort : on prépare le séminaire, mais pas toujours les participants
C’est probablement là que se situe l’un des principaux angles morts. On prépare soigneusement le programme, le lieu, les horaires, les présentations, les ateliers et les supports. Mais dans quel état d’esprit les participants vont-ils entrer dans la salle ?
Lorsqu’un changement touche aux budgets, aux moyens, à l’organisation, aux responsabilités ou aux habitudes de travail, chacun commence naturellement par regarder ce qu’il risque de perdre. Et une personne qui se sent menacée cherche d’abord à se protéger.
On ne demande pas à quelqu’un d’être créatif sur un changement qu’il vit encore comme une menace.
Le premier travail consiste donc parfois à faire évoluer la posture : passer de la réaction à la compréhension, de la résistance à l’exploration, et de la position de spectateur à celle d’acteur. C’est seulement alors que la participation peut devenir réellement productive. (C’est exactement ce que décrit l’article Changer sans tout casser.)
Une histoire vraie : 40 managers et une équation difficile
Je me souviens de l’un des accompagnements les plus marquants de ma carrière. Le dirigeant d’une entreprise de 1 200 personnes devait réaliser d’importantes économies.
Il aurait pu prendre son budget, couper lui-même dans les différentes lignes, puis demander à chacun d’appliquer les décisions. Il a choisi une voie beaucoup plus exigeante : associer les quarante principaux managers de l’entreprise à la recherche des économies nécessaires.
Mais réunir quarante responsables pendant deux jours et leur demander brutalement : « Où allons-nous couper ? » aurait probablement provoqué exactement l’inverse de ce que nous recherchions. Chacun aurait commencé par protéger ses ressources, son activité et son territoire.
Nous avons donc travaillé en amont. Le programme portait notamment sur le management et la gestion des résistances au changement : comprendre ce qui se passe lorsque nous sommes confrontés à une modification importante de notre environnement.
Je peux subir le changement, réagir émotionnellement et entrer progressivement dans la résistance. Ou je peux comprendre ce qui est en train de se passer, regarder les contraintes autrement, me projeter dans l’avenir et rechercher les marges de manœuvre dont je dispose encore. Passer de « je subis » à « sur quoi puis-je agir ? ».
Lorsque les quarante managers se sont retrouvés pour les deux journées de séminaire, le terrain avait donc été préparé.
Deux jours pour produire des solutions
Nous avons organisé le séminaire autour d’ateliers structurés. Cette fois, il ne s’agissait plus de convaincre les managers d’accepter des économies décidées ailleurs : ils devaient rechercher eux-mêmes où il était possible de réduire, simplifier ou réorganiser intelligemment certaines dépenses, afin d’atteindre collectivement l’objectif demandé.
Et cela change tout. Le manager ne défend plus seulement son territoire contre une décision venue d’en haut : il participe à la construction de la solution. Le séminaire devient alors un véritable outil de management du changement.
Le bénéfice d’un séminaire de direction réussi : transformer deux jours en décisions durables
Un séminaire qui produit réellement quelque chose repose finalement sur trois temps :
PRÉPARER → PRODUIRE → METTRE EN ŒUVRE
- Avant : on prépare les hommes autant que le programme.
- Pendant : on organise la réflexion pour produire des solutions, des arbitrages et des décisions.
- Après : ces décisions deviennent des responsables, des actions, des délais et un suivi.
Le véritable retour sur investissement ne se mesure donc pas au questionnaire de satisfaction rempli à la fin de la deuxième journée. Il se mesure quelques semaines ou quelques mois plus tard : qu’est-ce qui a réellement changé dans l’entreprise ?
C’est aussi la logique de tout le travail avec un comité de direction : aligner l’équipe de direction sur une vision gagnante, puis la traduire en priorités et en projets concrets — et faire des managers de vrais relais entre la direction et le terrain.
Références
Tudoran, Jønsson & Holm, Employee Participation in Change Planning — A Buffer Between Change Impact and Change Attitudes, Academy of Management Proceedings, 2022 : étude longitudinale sur 901 salariés (deux vagues, trois ans d’écart). Plus l’impact personnel du changement augmente, plus les attitudes se dégradent — mais les salariés qui gagnent de l’influence sur la planification du changement développent des attitudes nettement moins négatives. Participer ne se réduit pas à être informé : c’est la possibilité d’influencer le processus qui compte.
Plusieurs travaux sur les stratégies participatives du changement mettent par ailleurs en évidence trois mécanismes : la compréhension de la nécessité du changement, le sentiment de pouvoir agir et la confiance. La participation devient productive lorsqu’elle permet aux personnes de comprendre, contribuer et agir.
Et vous ?
Votre prochain séminaire doit-il simplement réunir vos managers pendant deux jours… ou changer réellement ce qui se passera ensuite dans l’entreprise ? Dans ce cas, sa préparation commence peut-être bien avant le premier jour.
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