Libérez la puissance de votre entreprise
Pourquoi tant de projets de transformation s’essoufflent-ils ?
Ce n’est pas toujours la qualité du projet qui fait défaut, mais la dynamique humaine qui doit le porter.
Une entreprise décide de revoir son organisation, de renforcer son management ou de mobiliser ses équipes autour d’une nouvelle stratégie. Le projet est pertinent, les objectifs sont clairs, les moyens sont prévus. Pourtant, quelques mois plus tard, les premiers signes d’essoufflement apparaissent.
Les décisions sont discutées, les priorités divergent, certains managers peinent à mobiliser leurs collaborateurs. Les résistances se multiplient, parfois là où personne ne les attendait.
Les conséquences sont bien réelles : perte de temps, tensions relationnelles, réunions supplémentaires, ralentissement des décisions, dispersion des énergies et dégradation de la performance.
Le projet avance sur le papier, mais peine à prendre vie sur le terrain.
Car toute transformation qui modifie les habitudes, les responsabilités et les relations de travail agit nécessairement sur les équilibres humains de l’entreprise.
Et si nous abordions cette difficulté sous un angle radicalement différent ?
Une histoire de grève qui n’a finalement pas eu lieu
Pour entraîner les plus résistants, pourquoi ne pas commencer par les meilleurs ?
Il y a quelques années, je rencontre le responsable des ressources humaines de Surcouf, alors une enseigne majeure de la distribution informatique à Paris.
L’entreprise a engagé un ambitieux programme de transformation articulé autour de quinze axes stratégiques. Je félicite mon interlocuteur pour la qualité du projet et l’engagement de l’entreprise.
Il me répond : « J’aurais peut-être quelque chose à vous confier. Cela concerne notre service technique. »
Une trentaine de techniciens manifestent un mécontentement croissant. Un mouvement de grève commence à se dessiner.
Je rencontre le directeur technique et nous convenons d’une intervention auprès des équipes.
Au moment de constituer les groupes, il m’annonce :
« Je vais commencer par vous envoyer les pires ! »
Je lui réponds immédiatement :
« Non. Nous allons commencer par les meilleurs. »
Nous constituons trois groupes successifs de dix collaborateurs.
Le premier réunit des volontaires reconnus pour leur réussite. Ils découvrent le programme, expérimentent les outils, apprécient la démarche et commencent spontanément à en parler à leurs collègues.
Le deuxième groupe arrive plus méfiant, mais déjà intrigué par l’enthousiasme du premier. À son tour, il découvre l’intérêt de l’accompagnement et repart satisfait.
Le troisième groupe rassemble les plus résistants. Quelques-uns commencent par afficher leur mauvaise humeur. Il faut bien sauver la face ! Mais leurs collègues ont préparé le terrain. Progressivement, ils entrent dans le jeu et repartent, eux aussi, enchantés.
Entre-temps, nous avions également pris soin d’écouter et de traiter plusieurs points de mécontentement. Ils pouvaient sembler mineurs à l’échelle de l’entreprise, mais ils comptaient beaucoup pour les personnes concernées.
Résultat : le mouvement de grève envisagé n’était plus à l’ordre du jour.
Cette expérience m’a conforté dans une conviction : on obtient souvent davantage en développant une dynamique positive qu’en commençant par combattre les résistances.
Et si nous commencions par ceux qui réussissent ?
Avant de vouloir corriger les faiblesses, pourquoi ne pas amplifier les forces ?
Dans leur ouvrage La Stratégie du projet latéral, Olivier d’Herbemont et Bruno César proposent une approche des projets complexes qui accorde une place essentielle à la dynamique des acteurs et aux résistances humaines.
La sociodynamique distingue notamment des personnes qui soutiennent un projet tout en conservant un esprit critique. Ces collaborateurs ne disent pas oui à tout. Ils veulent que les choses réussissent.
En m’appuyant sur ces travaux et sur plusieurs décennies d’accompagnement d’entreprises, j’ai progressivement développé une approche adaptée notamment aux organisations de 50 à 300 personnes : la Stratégie du Cercle d’Or.
Son principe est simple : plutôt que d’engager immédiatement toute l’entreprise dans un vaste programme de transformation, commencer par identifier et réunir une partie de ses forces vives.
Ces personnes peuvent appartenir à la direction, au management ou aux équipes opérationnelles. Certaines sont consensuelles, d’autres plus critiques. Leur point commun n’est pas nécessairement leur position hiérarchique, mais leur capacité à contribuer à la réussite collective.
Encore faut-il savoir les reconnaître.
La constitution de ce Cercle d’Or repose sur une démarche de sélection et des critères spécifiques qui dépassent largement la seule performance individuelle.
L’enjeu est de constituer un collectif capable de devenir un véritable moteur de transformation.
Trois entreprises, une même logique de changement
Les situations diffèrent, mais les mécanismes humains se retrouvent.
L’expérience de Surcouf n’est pas restée isolée.
Chez Enablon, entreprise engagée dans un important projet de transformation impliquant plusieurs centaines de collaborateurs, nous avons rencontré une difficulté comparable : vouloir faire évoluer trop de choses simultanément.
Là encore, nous avons privilégié une approche progressive, en nous appuyant sur les forces vives de l’entreprise pour créer une véritable spirale de changement : engager une première dynamique, obtenir des résultats, renforcer la confiance, puis élargir progressivement le mouvement.
J’ai également appliqué cette logique au sein d’un important groupe français de services et d’information professionnelle. Cette fois, le point de départ fut le comité de direction, avec une place importante accordée au volontariat et à l’engagement personnel.
Ces expériences m’ont conduit à une conviction : ce n’est pas nécessairement le niveau hiérarchique auquel commence le changement qui est déterminant, mais la qualité de la dynamique humaine que l’on parvient à créer.
Quatre marches pour élever la performance collective
Une transformation qui se construit dans le temps, avec ceux qui vont la faire vivre.
La Stratégie du Cercle d’Or s’inscrit délibérément dans la durée. Sur 6 à 9 mois, les participants progressent au rythme d’une série d’ateliers organisés selon une logique d’escalier.
Chaque étape s’appuie sur la précédente et prépare la suivante.
Mais la particularité de la démarche tient à ceci : les participants construisent eux-mêmes les marches qu’ils franchissent.
Quatre dimensions structurent cette progression.
- Leadership & influence. Développer les capacités individuelles, renforcer la compréhension mutuelle et construire une véritable puissance collective.
- Vision & stratégie. Partager une direction commune, définir les axes de progrès et mobiliser les énergies autour d’objectifs collectifs.
- Projets & contrôle. Transformer les orientations en projets concrets, les intégrer dans l’organisation et en assurer le pilotage à l’aide de dispositifs simples.
- Valeurs & communication. Identifier les valeurs déjà incarnées par les collaborateurs qui réussissent, les formaliser et organiser leur transmission dans l’ensemble de l’entreprise.
Cette dernière dimension mérite une attention particulière.
Pourquoi inventer artificiellement des valeurs lorsque certaines sont déjà vécues quotidiennement par ceux qui contribuent à la réussite ?
En les révélant et en organisant leur diffusion, notamment auprès des nouveaux collaborateurs, l’entreprise dispose d’un puissant moyen de faire évoluer sa culture et ses pratiques.
À mesure que les participants montent en puissance, c’est l’ensemble du collectif qui développe sa cohésion, sa capacité d’action et son potentiel de performance.
Faire rayonner la réussite
La transformation prend toute sa force lorsqu’elle est portée de l’intérieur.
La Stratégie du Cercle d’Or repose sur un principe fondamental de psychologie humaine : on mobilise plus facilement les personnes autour de ce qui les motive que de ce qu’on cherche à leur imposer.
Encore faut-il découvrir leurs motivations, leur permettre de se projeter dans une perspective désirable et créer les conditions pour que leurs aspirations convergent vers une ambition commune.
Le Cercle d’Or n’a pas vocation à devenir une structure parallèle ou un groupe privilégié. Il constitue une force d’entraînement au service de l’organisation existante.
Les projets rejoignent progressivement les lignes hiérarchiques et opérationnelles. Les pratiques se diffusent. Les équipes disposent de repères communs et d’une dynamique de progrès.
La transformation ne dépend plus uniquement de l’impulsion de la direction ou de l’intervention d’un consultant extérieur : elle s’appuie sur des relais internes capables de prolonger le mouvement.
Et si le prochain grand projet commençait autrement ?
Faire grandir les personnes pour faire grandir l’entreprise.
Pour les dirigeants, la question mérite d’être posée : plutôt que de vouloir tout transformer simultanément, pourquoi ne pas commencer par identifier, réunir et développer les personnes capables d’entraîner les autres ?
La Stratégie du Cercle d’Or propose une autre manière d’aborder la transformation : partir des réussites existantes, créer une dynamique collective et la faire rayonner progressivement dans l’entreprise.
Quatre marches, six à neuf mois, une entreprise qui monte en puissance de l’intérieur.
Et si les collaborateurs capables de faire réussir votre prochain projet étaient déjà là, sous vos yeux, sans que vous les ayez encore véritablement réunis ?
C’est toute l’ambition de la Stratégie du Cercle d’Or.
Marc Roussel — Consultant en dynamique humaine, auteur et accompagnateur de dirigeants.
Pour découvrir la démarche et échanger sur son application dans votre entreprise : parlons-en
Vérification documentaire
Les travaux disponibles confortent les mécanismes sur lesquels s’appuie ton approche, sans constituer une validation scientifique spécifique de la Stratégie du Cercle d’Or.
- D’Herbemont et César, La Stratégie du projet latéral, Dunod, édition 2023 : conduite des projets sensibles et mobilisation des acteurs en contexte de résistance. Dunod
- Sahay et Goldthwaite, Management Communication Quarterly, 2024 : les tensions entre participation, communication et résistance au changement sont plus complexes qu’une simple opposition entre favorables et défavorables. Surabhi Sahay, Christine Goldthwaite, 2024
- The Importance of Communicating Change, Corporate Communications, 2019 : enquête auprès de 608 salariés montrant l’importance de la communication, de la participation et de la reconnaissance dans les attitudes face au changement. Emerald Publishing