Votre CODIR fonctionne-t-il vraiment
comme une équipe de direction ?
12 questions pour identifier où se perd l’énergie de votre CODIR, puis estimer ce que cela représente en temps, argent et pression.
Pour chaque affirmation, indiquez ce qui correspond le mieux à votre situation actuelle.
Transformons maintenant ce fonctionnement en chiffres
Pas besoin d’une précision comptable. Une estimation raisonnable suffit pour rendre visible ce qui reste habituellement diffus.
Et votre niveau de pression lié au CODIR ?
Ne mesurez pas votre stress général. Seulement la pression que vous attribuez aujourd’hui au fonctionnement de votre équipe de direction.
Que faut-il comprendre ?
Le problème n’est peut-être pas votre CODIR.
Le problème est ce que son fonctionnement actuel
vous oblige encore à absorber personnellement.
Ce diagnostic ne constitue ni un audit financier ni une mesure médicale du stress. Il fournit un ordre de grandeur à partir de vos réponses. Le coefficient de pression sert à rendre visible le coût indirect d’une situation qui consomme davantage d’attention, d’énergie et de capacité de décision.
Votre résultat mérite peut-être simplement d’être regardé.
45 minutes pour examiner votre situation, comprendre où se perd l’énergie et voir s’il existe une piste de travail utile.
Comment reprendre la main sur son CODIR
sans devenir autoritaire ?
Un comité de direction devrait être l’endroit où les compétences les plus fortes de l’entreprise se rencontrent, se confrontent intelligemment et se transforment en décisions, en projets et en résultats.
Sur le papier, tout paraît simple. Autour de la table, vous avez vos meilleurs responsables : commercial, technique, finance, ressources humaines, production, informatique, qualité… Des personnes expérimentées, engagées, qui connaissent leur métier.
Quand chacun fait bien son métier… mais que le collectif patine
Les membres d’un CODIR exercent des métiers différents, travaillent avec des contraintes différentes et observent l’entreprise depuis des points de vue différents.
Le commercial pense marché, clients et opportunités. Le technique pense faisabilité, qualité et sécurité. Le financier raisonne marge, trésorerie et risque. Les RH regardent les compétences, les comportements et les conséquences humaines.
Tout le monde parle de la même entreprise. Mais chacun en regarde une partie différente.
Le problème commence lorsque chacun défend son territoire plus qu’il ne contribue au projet commun. Les décisions prennent du temps. Certains sujets reviennent plusieurs fois. Deux directions se renvoient la balle. Les projets transversaux avancent moins vite que prévu. Et progressivement, de plus en plus d’arbitrages remontent vers le dirigeant.
À cela s’ajoutent les personnalités. Un directeur commercial rapide, intuitif et extraverti peut avoir beaucoup de mal à fonctionner avec un directeur technique prudent, analytique et méthodique.
Cela ne signifie pas qu’ils vont spontanément bien travailler ensemble.
Le vrai problème n’est donc pas toujours le manque de compétence. C’est souvent le manque d’alignement.
Ce que cela vous coûte aujourd’hui
Un CODIR qui fonctionne mal ne provoque pas nécessairement une crise spectaculaire. Il produit souvent quelque chose de beaucoup plus discret : une perte continue d’énergie.
Et tout en haut, un dirigeant qui devient progressivement le point de convergence de toutes les difficultés.
Il décide davantage. Il tranche davantage. Il relance davantage. Il contrôle davantage. Et sa charge mentale augmente.
Plus le dirigeant reprend tout, plus l’équipe risque d’attendre
Lorsque le CODIR devient moins fluide, le dirigeant reprend naturellement la main. Il donne davantage de directives, intervient plus souvent et arbitre plus directement.
À court terme, cela peut parfaitement fonctionner.
Mais progressivement, un autre mécanisme risque de s’installer : plus le dirigeant décide, plus les membres du CODIR prennent l’habitude d’attendre qu’il tranche. Plus ils attendent, plus il est obligé de reprendre les commandes.
Le risque n’est donc pas seulement un ralentissement des décisions. C’est une perte progressive d’autonomie du collectif, des silos qui se renforcent et une organisation qui dépend de plus en plus de la présence du dirigeant.
Une entreprise qui fonctionne bien uniquement lorsque le patron est là n’est pas réellement organisée. Elle dépend de lui.
Avez-vous vraiment une équipe de direction ?
Vos directeurs se réunissent régulièrement. Il existe un ordre du jour. Chacun présente ses résultats. On échange. Des décisions sont prises.
Vous avez donc incontestablement un CODIR.
Mais avez-vous réellement une équipe de direction ?
Chaque membre possède ses objectifs, ses équipes, ses échéances et ses propres pressions. Construire un véritable CODIR suppose donc de faire émerger un niveau supérieur :
Le dirigeant est lui-même à l’intérieur du système. Il possède son style, ses habitudes, ses affinités, ses irritations et son histoire avec chacun des membres du CODIR.
Ce n’est pas une question de compétence. C’est une question de position.
Un regard extérieur permet parfois de voir rapidement ce que l’organisation a appris à considérer comme normal depuis plusieurs années.
Onze ou douze personnalités… et la crainte du clash
J’ai accompagné un COMEX composé d’une douzaine de personnalités fortes. La situation était suffisamment tendue pour que la présidente craigne réellement un clash.
Les barrières étaient installées, certaines tensions anciennes et chacun possédait naturellement sa lecture de la situation.
Le travail n’a pas consisté à demander aux personnes de devenir plus gentilles ni à supprimer les désaccords. Il fallait faire baisser les barrières, restaurer la communication et recréer les conditions permettant au groupe de travailler.
Non pas les personnes.
Mais l’énergie gaspillée entre elles. Ce que la présidente appelait elle-même le « patinage relationnel ».
Puis elle a observé l’autre face du problème : une fois les barrières abaissées, le groupe faisait apparaître une réserve considérable de compétences, d’énergie et de capacité d’action.
Un autre membre du COMEX décrivait la situation initiale très simplement : moins les personnes se parlaient, moins elles se regardaient, et plus l’atmosphère devenait difficile à surmonter.
Le problème n’était donc pas le niveau des personnes.
Il était dans la manière dont leur puissance se combinait — ou ne se combinait plus.
Reprendre la main sans reprendre tout le pouvoir
Le véritable objectif n’est pas de rendre le dirigeant plus autoritaire. C’est exactement l’inverse.
Il s’agit de remettre en place les conditions permettant au CODIR de fonctionner comme une véritable équipe de pilotage :
- une vision claire et réellement partagée ;
- des axes stratégiques compris par tous ;
- des projets identifiés et portés ;
- des responsabilités précises ;
- des règles du jeu communes ;
- une meilleure compréhension des styles comportementaux ;
- un système de suivi simple et régulier.
Le dirigeant peut alors progressivement retrouver sa vraie fonction : coordonner, arbitrer lorsque cela est nécessaire, corriger les dérives et surtout récupérer du temps et de l’énergie pour regarder devant.
C’est remettre l’équipe en capacité de décider et d’agir ensemble.
Quand le collectif retrouve sa puissance
Votre CODIR pourrait-il produire davantage qu’il ne produit aujourd’hui ?
Si les décisions remontent trop souvent, si certains projets avancent moins vite qu’ils ne devraient, si vos directions fonctionnent encore trop en silos ou si des tensions consomment une énergie disproportionnée, cela mérite peut-être simplement d’être regardé.
45 minutes pour poser un premier diagnostic, identifier ce qui bloque et voir s’il existe une piste de travail utile.
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