Au Service des Hommes et des Résultats
Les crises sont, par définition, assez imprévisibles même si on sait que tôt ou tard il y aura des tempêtes à affronter. Mais quand, ou et sous quelle forme ? Impossible à dire.
Au moment où de grosses vagues vous attaquent de partout, vous êtes sûr de 2 choses :
Il faut passer en mode : branle bât de combat
Vous êtes tenté alors de crier : Tout le monde sur le pont !
Et il est probable que vous soyez abasourdi. Personne ne bouge ! Ca craque de partout mais il semblerait qu’il n’y ait que vous qui vous rendiez compte que le grand mât lui-même est en train de s’effondrer.
Problématique
Les crises ont comme constante la création de la confusion qui est la pire condition pour gérer une crise.
La gestion d’une confusion nécessite d’avoir une donnée stable. Or la première chose à comprendre est que LA DONNEE STABLE, C’EST VOUS !
Dès qu’ils vont voir le danger, la plupart des membres de votre premier cercle vont se tourner vers vous …
De là, découlent 2 séries de problemes
1ère série
Les 2 pièges à éviter.
Entrer dans une phase de déni ! Refuser de voir le danger. C’est le syndrome du Titanic
Bypasser votre premier cercle et les laisser bypasser leurs collaborateurs… Avec cette politique, en bout de chaîne plus personne n’est capable de prendre la moindre responsabilité. C’est le syndrome : Je dois tout faire moi-même
Dans les 2 cas le bateau coule….
Vous devez bien-sûr prendre personnellement les choses en main en vous souvenant de Sun Zu déclarant :
« lorsque la guerre est gagnée c’est grâce aux hommes. quand elle est perdue, c’est grâce au général.
C’est dire que vous ne pouvez pas rejeter votre responsabilité. Par contre vous allez devoir passer maître dans l’art d’assigner des responsabilités et d’exercer un contrôle de Main de fer dans un gant de velours !
La première chose à faire est de libérer le pouvoir d’action de tout un chacun en commençant par le haut de l’escalier.
Que signifie donner carte blanche et quels sont les critères
Quel type de contrôle mettre en place
Comment instaurer et faire marcher une cellule de crise
Quelle méthode pour que chacun se focalise sur les cibles correctes
Comment gérer les conflits en situation de crise
Que pouvez-vous faire de plus sans y perdre votre santé.
La vraie difficulté n'est pas d'ordre technique mais psychologique. Votre leadership va être mise à l'épreuve.
2ème série
En réalité, cette phase multi-risques est due à 2 séries de facteurs structurels.
Le premier concerne les habitudes prises, les pouvoirs et privilèges acquis qui solidifient la zone de confort » et paradoxalement les RH se voient assaillis de « récriminations » dues au manque de reconnaissance et de demandes d’autonomie.
Cet état paradoxal crée les conditions parfaites pour résister aux demandes de changement que vous allez devoir impulser.La deuxième cause concerne les effectifs dont la taille nécessite un maillage managérial plus dense. En d’autres termes que les managers puissent être dotés du pouvoir de représenter plus concrètement leur direction en termes d’initiatives mais aussi de sanctions comme de récompenses.
En réalité, dans ces périodes multi-crises, vous payez le prix de toutes les faiblesses de l'entreprise. Manque de vision partagée, relais managériaux à "géométrie variable" (Pas de méthode commune). Un parcours employé souvent aléatoire, Une délégation percluse d'arbitraires. Un manque cruel de synergie entre les divisions et les Services. Bref une situation qui crie très fort : Il faut changer !
Solution
Les conseillers ne sont pas les payeurs mais, ils peuvent aider à y voir plus clair
Il y a une stratégie qui marche bien :
celle du « bateau-pilote »
Un capitaine de bateau avisé, qui mouille dans un nouveau port fait appel, sans complexe, à un « bateau-pilote » qui le guide en toute sécurité dans cette passe difficile.
après avoir stoppé les hémorragies les plus importantes, vous allez être confronté à une réingénierie de votre entreprise...
1. La stratégie Jaguar
Dans les années 80 Jaguar était en perte vitesse principalement à cause de problèmes de fiabilité de ses voitures.
A l’arrivé d’un nouveau directeur, tous semblaient d’accord sur l’idée suivante : Nous allons concevoir et fabriquer une toute nouvelle jaguar
Le dirigeant expliqua alors, à la grande déception de tous, qu’en premier lieu ils allaient faire marcher les modèles existants. L’histoire lui donna entièrement raison.
Revenez aux basiques. Remettez de l'ordre. Faites marcher les choses. Croire qu'un tout nouveau système de gouvernance va tout solutionner est une illusion et probablement la cause N°1 d'échec dans cette 5ème phase
2. Mettez en place une cellule de crise
S’il y a véritablement urgence, n’hésitez pas à vous faire aider. Sinon envoyez 2 ou 3 de vos collaborateurs les plus dignes de confiance se former. Puis montez votre cellule de crise. Celle-ci sera active jusqu’à ce que vous ayez remis le bateau sur le bon cap
Le problème persiste tant que vous n'avez pas de solution. Le but de cette cellule est d'evaluer les risques de dégager un plan d'actions et d'assurer sa mise en oeuvre... Tout ça au pas de charge....
3. Tirez les leçons
Après coup, vous découvrirez que 90% de cette crise était due à des actions négligées ou à moitié faites.
Emettez une série de règlements pour prévenir ce type de crises à l’avenir
Créer une cellule de vigilance et contrôlez la personnellement
Instaurez un système d’enquêtes internes et externes pour consolider votre tableau de bord sur la base de faits concrets et objectifs.
4. Maîtrisez la Stratégie du Projet Latéral
Un concept d’accompagnement au changement formulé par
Dans cette phase multi-risques, les changements requis sont souvent complexes sur le plan technique mais aussi sur le plan relationnel dans la mesure où ils impactent la façon de travailler de tout ou partie du personnel.
Or, 90% des grands projets d’entreprise échouent faute de prendre en compte la socio-dynamique.
Comprendre cette stratégie
Cartographier sa socio-dynamique en termes de synergie et d’antagonisme au projet
Mettre en oeuvre votre plan de communication en respectant les différents profils
Détecter, valoriser et mettre en oeuvre les projets latéraux.
L'une des options de changement est la création d'un nouveau cycle de vie
En résumé :
Prenez responsabilité à 100% pour tout ce qui va se passer.
Ne faites rien à la place des autres.
Assignez des responsabilités et exercez un contrôle ‘main de fer « gant de velours ».
En parallèle lâchez la bride et décrétez la « carte blanche »
Créez une cellule de crise et exécutez votre plan d’actions : Pas de nouvelle solution miracle, revenez aux basiques de façon stricte !
Restez focalisés sur la satisfaction client.
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Ils nous ont fait confiance
« Je peux affirmer que la technique résolution de problème marche bien et qu’elle donne de très bons résultats. » Jacques Directeur d’Hôtel
« Il existe une solution à chaque problème. J’ai acquis cette confiance en ayant suivi les stages de Management de Marc Roussel. » Catherine. Gérante
« C’est une des rares formations où l’on est encore plus satisfait avec quelques mois de recul. Il y a beaucoup d’ancrage positif et les outils préconisés sont de réels leviers de performance, y compris à titre personnel. » Extrait enquête de satisfaction
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Marc Roussel
Votre « Bateau-pilote » personnel
06 09 18 27 80
mroussel@pro-trainer.info
Nous vous offrons 1 heure d'entretien "stratégique"
Pour échanger sur votre projet et après une première étude, si vous le désirez, nous vous ferons une proposition d’accompagnement.
Bien à vous et au plaisir de vous rencontrer prochainement.
L’entretien se déroule à distance, habituellement sur zoom.