Un comité de direction, c’est une somme de talents. Pas encore une équipe. Onze personnalités fortes autour d’une table, des egos qui se frottent, des sujets qu’on n’ose plus ouvrir, un ou deux clans silencieux — et pendant ce temps, l’énergie part dans le « patinage relationnel » au lieu d’aller vers le marché.

Le vrai concurrent n’est pas dehors. C’est l’énergie que votre CODIR gâche à l’intérieur.

Les projets échouent rarement pour des raisons techniques

En plus de trente ans, j’ai vu des stratégies brillantes s’enliser et des réorganisations intelligentes bloquer de toutes parts. Presque jamais à cause du contenu du projet. Presque toujours parce que la dimension humaine a été négligée.

Un exemple parmi d’autres : une entreprise avait mené un travail de réingénierie remarquable — un projet de quatre-vingt-dix pages, solide, intelligent. Mais personne n’avait été réellement associé, et les managers n’avaient pas été préparés. Résultat : la dynamique de groupe s’est unifiée non pas autour du projet, mais contre lui.

C’est exactement ce que je viens dénouer.

Ce que je fais avec un comité de direction

Faire baisser les barrières. Comprendre les personnalités. Régler les désaccords. Définir les règles du jeu. Construire une vision commune. Choisir les axes stratégiques, les transformer en projets — et les faire vivre sur le terrain.

Objectif : un CODIR aligné, capable de décider et d’exécuter ensemble.

• Faire baisser les barrières — sans clash. Les tensions qu’on évite en réunion ne disparaissent pas : elles gouvernent en coulisses. Je crée le cadre où elles se disent et se règlent, avec l’énergie et la rigueur nécessaires pour que « le feu ne parte pas ».
• Donner une lecture commune des personnalités. Avec la grille des styles comportementaux, chacun comprend son propre mode de fonctionnement, celui des autres — et pourquoi tel binôme frotte. Les jugements deviennent des complémentarités.
• S’approprier la vision du dirigeant — et l’enrichir. Une vision qui reste dans la tête du patron n’est pas une vision d’entreprise. Le CODIR la fait sienne, la complète, puis la traduit en priorités et en projets concrets.
• Écrire ses propres règles du jeu. Pas une charte plaquée : des lois simples et puissantes que l’équipe rédige elle-même — et que chacun s’engage à respecter et à faire respecter.
• Ancrer dans la durée. Un séminaire réussi qui n’est pas suivi retombe en trois semaines. Je propose un suivi (collectif ou individuel, dirigeant compris) pour que les nouveaux réflexes deviennent la culture de la maison.

Ma méthode, en six temps : un problème → un objectif → un plan d’action → de l’entraînement → un résultat → un contrôle.

La stratégie du projet latéral

Quand une équipe s’est soudée contre un projet, l’affrontement direct ne fonctionne pas : plus on pousse, plus le groupe se resserre. J’utilise alors la stratégie du projet latéral, une approche de conduite du changement formulée par Olivier d’Herbemont et Bruno César, que j’applique en mission depuis de nombreuses années, pour dénouer le blocage par un autre chemin, redonner à chacun sa part de responsabilité et remettre l’énergie collective au service du résultat.

La stratégie du projet latéral est une méthode de conduite du changement qui consiste à ne pas affronter directement les résistances.

Elle analyse les acteurs, leurs intérêts et leurs positions afin de créer des alliances et une dynamique favorable autour du projet.

Plutôt que d’imposer le changement, elle construit progressivement les conditions qui permettent aux personnes de se mettre en mouvement.

C’est ainsi qu’un projet enlisé redevient un projet porté.

Séminaire de direction : deux jours pour décider ensemble

Un séminaire de direction n’est pas une parenthèse agréable hors du bureau. C’est le moment où un comité de direction règle enfin les sujets qu’il évite en réunion — et repart avec des décisions.

• Avant : un entretien individuel avec chaque membre. C’est là que les vrais sujets se disent.
• Pendant : deux jours hors les murs. L’équipe règle ses désaccords, construit sa vision commune, choisit ses axes stratégiques et écrit ses propres règles du jeu.
• Après : un suivi, collectif ou individuel, pour que les décisions ne retombent pas en trois semaines.

Je me déplace là où votre équipe se réunit. Le témoignage ci-dessous raconte l’un de ces séminaires.

Ils l’ont vécu

« Nous sommes 11 ou 12 personnalités, et c’est difficile. Je pensais qu’il y aurait un moment de clash — cette partie-là a été magnifiquement réglée. Il a fallu une énergie et une rigueur… pour faire baisser les barrières, éviter que le feu parte. Et tout d’un coup, les choses se sont concrétisées : une magnifique fin. Quand je nous vois comme nous avons été pendant ces trois dernières heures : on voit bien qu’on a un potentiel énorme. »
— Alexandrine, présidente de l’ARGUS (séminaire de 2 jours, direction de 250 collaborateurs)

Ce comité de direction était au bord de l’explosion. Le travail a consisté à calmer le jeu, à faire que chacun reprenne sa part de responsabilité, puis à s’accorder sur quelques pratiques communes. À l’issue de ces deux jours, l’équipe est repartie avec ses propres « 7 lois » de fonctionnement, écrites par ses membres — et une présidente engagée à être « la première à les respecter et à les faire respecter ».

Les situations où l’on m’appelle

• Un CODIR qui joue contre son dirigeant — ou un membre qui « fait le calife ».
• Un grand projet qui résiste de partout : chacun est d’accord… et rien ne bouge.
• Un management abimé : les managers ne font plus le lien entre la direction et le terrain. On les fédère autour de pratiques communes pour en refaire de bons relais.
• Une fusion, une réorganisation, une croissance rapide : l’équipe d’hier n’est plus dimensionnée pour l’entreprise de demain.
• Des réunions de direction qui tournent en rond : longues, tendues, sans décision.
• Une envie simple : passer de « bon » à « redoutable » — ensemble.

Vos questions, mes réponses

Comment se déroule un coaching de CODIR ?

Trois temps : un diagnostic (entretiens individuels avec chaque membre — c’est là que la vérité se dit), un séminaire de travail (généralement 2 jours, hors les murs) où l’équipe règle ses vrais sujets, construit sa vision commune et écrit ses règles du jeu, puis un suivi pour ancrer les nouveaux réflexes.

Qu’est-ce que la stratégie du projet latéral ?

C’est une méthode de conduite du changement qui consiste à ne pas affronter directement les résistances. Elle analyse les acteurs, leurs intérêts et leurs positions afin de créer des alliances et une dynamique favorable autour du projet. Plutôt que d’imposer le changement, elle construit progressivement les conditions qui permettent aux personnes de se mettre en mouvement.

Pourquoi un projet bien conçu peut-il échouer ?

Parce qu’un projet ne s’exécute pas tout seul : ce sont des femmes et des hommes qui le portent. S’ils n’ont pas été associés, s’ils n’en comprennent pas le sens, si leurs managers n’ont pas été préparés, le groupe se soude contre le changement plutôt qu’autour de lui. La qualité technique du projet n’y change rien.

Combien coûte un coaching de comité de direction ?

Cela dépend de la taille de l’équipe et du format (séminaire seul ou accompagnement complet). L’ordre de grandeur se discute à l’entretien découverte — ce qui est certain, c’est que le coût du « patinage relationnel » d’un CODIR se chiffre, lui, en mois perdus et en projets enlisés.

Faut-il que le dirigeant participe ?

Oui — et c’est même la condition. Un CODIR ne change pas si son patron regarde depuis la tribune. Le dirigeant est le premier joueur, souvent accompagné aussi en individuel.

En présentiel ou à distance ?

Le diagnostic et le suivi se font très bien en visioconférence. Le séminaire, lui, gagne à se vivre ensemble, hors les murs — je me déplace.

Pour aller plus loin : le coaching de dirigeant · les 7 étapes de la vie d’une entreprise · La Force du Management Adaptatif