Prendre de la hauteur pour décider plus juste
Qu’est-ce qui vous prend le plus d’énergie aujourd’hui ?
Sélectionnez 3 situations qui vous concernent le plus. Nous regarderons ensuite ce qu’elles peuvent réellement vous coûter.
Lequel vous pèse le plus ?
Parmi les trois, choisissez celui qui mérite votre attention en premier.
Essayons de mesurer ce que cela mobilise
Une estimation suffit. Nous cherchons un ordre de grandeur, pas une comptabilité parfaite.
Si rien ne change…
Sur quelle durée souhaitez-vous regarder la situation ?
Cette projection n’est pas un calcul comptable. Elle permet simplement de rendre visible un coût souvent diffus et difficile à percevoir.
Et si vos trois problèmes devenaient trois bénéfices ?
Le but n’est pas de promettre un monde parfait. Simplement de regarder dans quelle direction il serait utile d’avancer.
Parmi ces trois bénéfices, lequel changerait le plus votre situation ?
Parfois, trente minutes suffisent pour poser les faits, prendre du recul et voir plus clairement ce qui mérite d’être travaillé.
📅 PARLONS-EN Entretien confidentiel — sans engagementAccompagnement dirigeant : prendre du recul pour décider plus juste
Quand tout va bien, l’entreprise semble presque avancer naturellement.
Mais lorsqu’un virage devient nécessaire, qu’une crise apparaît ou qu’une décision stratégique doit être prise, tous les regards se tournent vers le dirigeant.
Certaines situations peuvent être partagées avec son équipe. D’autres beaucoup moins.
Et parfois, la vraie difficulté n’est pas encore de trouver la solution.
C’est de pouvoir poser clairement le problème.
L’objectif du diagnostic ci-dessus n’est pas de dramatiser.
Il est simplement de rendre visible ce qui mobilise aujourd’hui du temps, de l’énergie, de l’argent et de l’attention.
Vous n’avez peut-être pas besoin de conseils
Un dirigeant ne cherche pas toujours quelqu’un qui lui dise quoi faire.
Il peut avoir besoin de quelque chose de plus rare :
Quelqu’un capable d’écouter sans juger.
Quelqu’un qui comprend suffisamment les mécanismes humains et organisationnels pour saisir rapidement ce qui se joue.
Quelqu’un qui ne pense pas à sa place mais l’aide à clarifier sa propre décision.
Quelqu’un suffisamment indépendant pour ouvrir une perspective différente.
Ni courtisan.
Ni procureur.
Ni donneur de leçons.
Un conseiller de dirigeant capable d’être un miroir honnête et non déformant.
Être suffisamment proche pour comprendre…
et suffisamment indépendant pour rester lucide.
L’histoire d’un dirigeant devenu la cible de son propre redressement
J’ai accompagné un directeur général expérimenté qui venait d’engager un virage technologique majeur.
Ce changement était indispensable : sans lui, l’entreprise aurait probablement connu un déclin considérable.
Mais ce virage avait aussi bouleversé les habitudes, les équilibres internes et certains intérêts.
Le dirigeant était devenu la cible de fortes pressions.
Lors de notre première rencontre, il ne cherchait ni une formation au management ni une méthode supplémentaire.
Il m’a simplement dit :
« C’est mon problème qu’il faut régler. »
Nous avons commencé par lui.
Comprendre ce qui se jouait.
Séparer les faits des tensions.
Prendre du recul.
Retrouver une position suffisamment stable pour décider.
Une relation de confiance très forte s’est progressivement installée.
Puis mon intervention s’est étendue à certaines parties de l’organisation.
Mon rôle était alors clair : soutenir la ligne décidée par le dirigeant tout en conservant suffisamment d’indépendance pour rester lucide.
C’est précisément ce que j’entends par accompagnement dirigeant.
Ce que cela peut changer
L’objectif n’est pas de supprimer les difficultés.
Il est de permettre au dirigeant de retrouver :
-
une décision plus claire ;
-
une lecture plus structurée de la situation ;
-
une pression mieux contenue ;
-
une meilleure prise de recul ;
-
une vision plus large de ce qui devient possible.
Dans certains cas, l’échange reste strictement personnel.
Dans d’autres, il débouche ensuite sur un travail avec le CODIR, les managers, les équipes commerciales ou sur une conduite du changement.
Mais le point de départ reste toujours le même :
Pouvoir dire ce qui ne peut pas être dit ailleurs.
Ils en parlent mieux que moi
| Présidente de COMEX — information et services automobiles « Il a fallu une énergie et une rigueur particulières pour faire baisser les barrières et éviter que le feu parte. » |
Membre de COMEX — services aux entreprises « Gérer un groupe comme le nôtre, dans la situation de départ, ce n’était pas gagné. » |
| Directeur général — distribution / négoce « Plus de recul sur les enjeux humains de la conduite du changement. » |
Dirigeant — entrepreneuriat multi-activités « Un dialogue ouvert et sincère s’est installé, permettant d’aborder des sujets souvent tus dans la solitude du leadership. » |
| Directrice nationale — management commercial « J’étais en totale confiance. » |
Directeur régional — distribution automobile « Des outils clairs, concrets et immédiatement applicables. » |
Et vous ?
Vous n’avez pas besoin d’avoir déjà trouvé la solution pour demander un échange.
Un premier entretien permet de poser la situation, de clarifier ce qui mérite réellement votre attention et de voir s’il existe une piste de travail utile.
L’échange est confidentiel, extérieur à votre entreprise et sans engagement sur la suite.
Parfois, regarder une situation depuis un autre point suffit déjà à ouvrir une possibilité nouvelle.
Parlons-en
45 minutes pour poser votre situation, prendre du recul et voir s’il existe une piste de travail utile. Offert, confidentiel, sans engagement sur la suite.
Vous préférez écrire ? Laissez-moi un mot ci-dessous, je vous réponds sous 24 h ouvrées.
Avant de parler, quelques réponses
Les questions que se posent le plus souvent les dirigeants avant un premier échange.
Pas nécessairement lorsqu’il est en crise.
Un accompagnement peut être utile lorsqu’une décision importante doit être prise, qu’une situation devient difficile à partager avec son entourage professionnel, qu’un changement majeur se prépare ou simplement lorsque le dirigeant ressent le besoin de prendre du recul.
L’enjeu est souvent d’intervenir avant que la situation ne se bloque.
Un consultant intervient généralement sur une problématique précise et apporte une expertise ou une méthode.
Le conseiller de dirigeant travaille d’abord avec la personne qui décide. Il l’aide à clarifier la situation, confronter ses hypothèses et retrouver une lecture plus large des enjeux.
Selon les besoins, cet accompagnement peut ensuite déboucher sur une intervention auprès du CODIR, des managers ou des équipes.
Oui, mais pas uniquement.
L’accompagnement peut mêler écoute, questionnement, conseil, expérience du terrain et compréhension des mécanismes humains et organisationnels.
L’objectif n’est pas d’appliquer une méthode standard.
Il est de répondre à la situation réelle du dirigeant.
La confidentialité constitue la base de la relation.
Un dirigeant doit pouvoir parler librement de ses décisions, de ses doutes, de ses collaborateurs, de ses actionnaires ou de ses projets sans craindre que ses propos soient répétés ou utilisés ailleurs.
Sans cette sécurité, il n’y a pas de véritable travail possible.
Non.
Mon rôle n’est pas de prendre la décision à votre place.
Il consiste à vous aider à distinguer les faits, les perceptions, les risques et les différentes options afin que vous puissiez décider avec davantage de recul et de lucidité.
Je peux donner un avis lorsqu’il est utile, mais la décision reste toujours la vôtre.
Cela dépend de la situation.
Certains sujets peuvent être clarifiés en quelques entretiens. D’autres nécessitent un accompagnement sur plusieurs mois, notamment lorsqu’un changement important doit ensuite être conduit dans l’entreprise.
Le premier entretien permet justement de déterminer ce qui paraît pertinent.
Nous partons de votre situation.
Pas de présentation commerciale interminable ni de diagnostic préfabriqué.
Vous exposez ce qui vous préoccupe. Nous regardons ensemble ce qui se joue, ce qui mérite d’être clarifié et si mon expérience peut réellement vous être utile.
45 minutes pour poser la situation et voir s’il existe une piste de travail pertinente.
Une question reste sans réponse ?
📅 PARLONS-EN Entretien confidentiel — 30 minutesQuelques repères extérieurs
Plusieurs recherches consacrées à la solitude professionnelle et à l’isolement des dirigeants montrent que la fonction de direction peut créer une forme particulière de distance relationnelle et de pression.
Une revue publiée dans The Leadership Quarterly analyse spécifiquement la solitude des leaders et les particularités liées à leur position.
Une méta-analyse portant sur 49 études relève des associations entre solitude au travail, moindre satisfaction professionnelle, performance plus faible et burnout plus élevé.
Des travaux menés auprès de dirigeants montrent également que l’isolement peut provenir moins d’un manque de relations que du poids des responsabilités et de l’impossibilité de partager certaines préoccupations.
Ces recherches ne signifient pas que tout dirigeant est isolé.
Elles confirment simplement que le phénomène existe et mérite d’être pris au sérieux.
Pour aller plus loin
- Coaching de dirigeant — le format d’accompagnement, son déroulé et son tarif.
- Entreprise en crise : dans quelle crise êtes-vous ? — les sept moments où la situation change de nature.
- Vous êtes celui qui doit décider. Mais avec qui pouvez-vous réellement réfléchir ?
- Est-ce encore vous qui pilotez votre entreprise ?
- Coaching de CODIR · Coaching de managers · Coaching commercial — quand l’échange débouche sur un travail avec les équipes.
- Tous les témoignages, classés par fonction et par bénéfice.