Prendre à contre-pied un concurrent qui casse les prix

Performance commerciale : et si la meilleure réponse à une guerre des prix était de ne pas y entrer ?

Votre concurrent vient de frapper fort. Il baisse brutalement ses prix, multiplie les avantages et propose une offre que vos commerciaux commencent eux-mêmes à qualifier d’« imbattable ». Le premier réflexe est prévisible : jusqu’où pouvons-nous baisser nos prix pour rester dans la course ?

Et si la bonne question était exactement inverse ? Comment profiter de cette attaque pour rendre notre équipe commerciale beaucoup plus forte ? C’est une question de performance commerciale avant d’être une question de tarif.

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Votre concurrent baisse ses prix. Vos commerciaux commencent à douter.

Quelques signaux doivent attirer votre attention :

• « À ce prix-là, on ne peut plus vendre. »
• « Les clients ne regardent plus que le prix. »
• « Il faudrait faire un geste. »
• « Notre offre est trop chère. »
• « Si je n’ai pas de remise, je vais perdre l’affaire. »

Pris séparément, chacun de ces propos peut sembler parfaitement rationnel. Additionnés, ils indiquent quelque chose de plus préoccupant : la stratégie de votre concurrent commence à modifier le comportement de votre propre équipe commerciale.

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Performance commerciale : ce qu'une remise vous coûte vraiment aujourd'hui

Chaque remise accordée règle peut-être une affaire. Elle ne règle pas le problème. À court terme, elle peut sauver une commande. Mais si elle devient une réponse habituelle, elle attaque directement la marge — et elle apprend progressivement à l'équipe que le prix constitue son principal moyen de négociation.

Le plus troublant, c'est que cette remise est souvent inutile. Une recherche publiée dans le Journal of Retailing a analysé 537 interactions réelles entre vendeurs et clients dans la distribution automobile. Résultat : les vendeurs qui percevaient correctement l'importance que leur client accordait réellement au prix accordaient des remises nettement plus faibles — 6,57 % au lieu de 8,53 % en moyenne — sans que l'intention d'achat du client en soit affectée (Alavi, Wieseke & Guba, 2016).

Autrement dit : une partie de ce que vos commerciaux lâchent sur le prix, le client ne le demandait pas. L'étude porte sur la vente automobile aux particuliers, mais le mécanisme qu'elle mesure est universel : on concède sur ce que l'on croit que l'autre veut.

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Et si rien ne change ? Le vrai danger n'est pas la marge d'aujourd'hui

Si la situation perdure, le mécanisme devient redoutable :

Le concurrent baisse ses prix → le client le fait savoir → le commercial doute → il défend moins fortement sa différence → le prix prend davantage de place dans l'entretien → la remise devient la solution.

À terme, l'entreprise finit par adopter elle-même les règles du jeu imposées par son concurrent. Et la facture est plus lourde qu'elle n'en a l'air : l'analyse de référence de Michael Marn et Robert Rosiello, publiée dans la Harvard Business Review, montre qu'une amélioration de 1 % du prix produit en moyenne une hausse de 11,1 % du résultat opérationnel — davantage qu'une baisse équivalente des coûts variables, des coûts fixes ou qu'une hausse de volume (Marn & Rosiello, HBR, 1992).

Lisez-le dans l'autre sens : chaque point de prix abandonné par réflexe emporte une part de résultat très supérieure à ce que le commercial imagine au moment où il l'accorde. Et c'est précisément à cet endroit qu'un manager commercial doit intervenir — avant de toucher aux tarifs.

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L'angle mort : vous regardez ses prix pendant qu'il modifie vos comportements

Il est parfaitement normal qu'une attaque tarifaire attire immédiatement l'attention de la direction. On regarde les tarifs du concurrent, ses conditions, ses nouveaux produits, les clients qu'il approche et les affaires que l'on risque de perdre. C'est ce qui est visible, c'est ce qui est chiffrable, et c'est ce qui est urgent.

Pendant ce temps, un phénomène beaucoup moins visible apparaît à l'intérieur de l'entreprise : la perte progressive de conviction de ceux qui vendent votre offre. Elle ne figure sur aucun tableau de bord. Elle ne se déclare jamais en réunion. Elle s'entend seulement dans la façon dont un commercial prononce son prix.

Si vous ne l'avez pas vu plus tôt, c'est compréhensible : on surveille le terrain où l'adversaire s'est montré, pas celui où il agit réellement. Ce n'est pas un problème de motivation, et ce n'est certainement pas en répétant aux commerciaux qu'ils doivent « y croire » davantage que l'on résoudra la difficulté. Maintenant que le point aveugle est identifié, on peut agir dessus : ils ont besoin de retrouver des moyens d'agir.

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Une histoire vraie : Butagaz refuse d'entrer dans la guerre des prix

J'intervenais comme consultant auprès de Butagaz lorsqu'un concurrent a lancé une offensive particulièrement agressive. Son attaque était simple et redoutable : l'enterrement de la citerne était offert et le prix de la tonne de gaz fortement abaissé.

Butagaz disposait pourtant d'atouts considérables : une position de leader, une marque connue, une solide réputation et un réseau de mandataires. La vente n'était pas automatique, mais les commerciaux évoluaient jusque-là dans un environnement relativement confortable. Tout à coup, leur métier est devenu beaucoup plus difficile. Dans mon souvenir, certains taux de transformation étaient descendus autour de 2 à 3 affaires sur 10.

Butagaz a alors pris une décision essentielle : ne pas suivre son concurrent dans la guerre des prix. C'est dans ce contexte que nous avons construit un programme destiné à muscler le jeu commercial. Et nous avons pris le problème presque à contre-pied : au lieu de concentrer le travail sur la justification du prix, nous avons travaillé sur la capacité des commerciaux à établir une relation beaucoup plus profonde avec leur interlocuteur.

Pas uniquement le crédit financier. Le crédit que le client accorde à sa parole. La confiance dans l'entreprise qu'il représente. La certitude que les engagements seront respectés, que la livraison sera assurée, que le service sera présent demain, et que l'on pourra compter sur ce partenaire lorsque les choses deviendront plus compliquées. Quand deux offres ne peuvent plus se battre uniquement sur leur prix, toute la valeur de la relation réapparaît.

Ils n'ont pas baissé les bras. Ils ont élevé leur niveau de jeu.

Les résultats ont commencé à revenir. Toujours selon mes souvenirs de cette intervention, les commerciaux qui étaient tombés autour de 2 à 3 affaires sur 10 sont remontés vers 5 à 6 sur 10, malgré l'offensive tarifaire extrêmement agressive du concurrent.

Mais le plus intéressant est arrivé ensuite. Une politique de prix extrêmement basse est difficile à maintenir indéfiniment. Quelques mois plus tard, lorsque les conditions du marché sont redevenues plus normales, les commerciaux de Butagaz n'étaient plus ceux d'avant la crise : ils avaient appris à vendre dans des conditions difficiles. Et lorsque la pression tarifaire s'est relâchée, certains obtenaient alors 9 affaires sur 10, parfois davantage, selon mon souvenir de l'époque.

Le concurrent leur avait involontairement rendu service. Il les avait obligés à devenir meilleurs.

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Ce que l'équipe récupère quand on travaille le jeu plutôt que le tarif

• La marge cesse de fuir — la remise redevient une décision, pas une échappatoire.
• Le taux de transformation remonte — chez Butagaz, de 2-3 affaires sur 10 vers 5-6, puis davantage une fois la pression retombée.
• Les entretiens changent de terrain — on parle de la situation du client, plus seulement du tarif.
• La pression retombe dans l'équipe — un commercial qui sait quoi faire doute beaucoup moins.
• Les clients historiques restent — parce que la valeur de la relation est redevenue visible.
• Et l'acquis reste — une équipe qui a appris à vendre en période difficile ne redevient pas ce qu'elle était.

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Aujourd'hui, le commercial doit apporter ce que le client ne trouve pas seul

Cette histoire est ancienne. Le mécanisme, lui, est particulièrement actuel — et il s'est même durci, parce que les acheteurs disposent aujourd'hui d'une quantité d'informations qu'ils n'avaient pas autrefois.

Une enquête Gartner menée auprès de 646 acheteurs B2B montre que 67 % d'entre eux préfèrent globalement une expérience d'achat sans commercial (Gartner, mars 2026). Cela pourrait sembler inquiétant. Mais une seconde enquête du même cabinet montre l'autre versant : 69 % des acheteurs B2B se tournent vers un commercial pour faire valider les informations obtenues grâce à l'intelligence artificielle (Gartner, mai 2026).

Le métier ne disparaît donc pas. Sa valeur se déplace. Réciter les caractéristiques d'un produit apporte de moins en moins de valeur. Comprendre une situation, établir une relation de confiance, aider le client à interpréter les informations et sécuriser sa décision en apporte de plus en plus. C'est exactement le terrain sur lequel un concurrent qui casse les prix ne peut pas vous suivre.

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Les quatre mouvements du manager pour restaurer la performance commerciale

Face à un concurrent agressif, musclez votre jeu avant de sacrifier vos marges.

1. Mesurez la réalité. Quels clients et quelles affaires sont réellement perdus à cause du prix ? Ne confondez pas impression commerciale et réalité du marché.
2. Travaillez la différence. Pourquoi un client aurait-il intérêt à continuer à travailler avec vous, même si quelqu'un lui propose moins cher ?
3. Entraînez les commerciaux. Pas seulement à répondre à l'objection prix : à écouter, questionner, comprendre, créer de la confiance et rendre perceptible la valeur de la relation.
4. Gardez vos remises comme une arme, pas comme un réflexe. Une remise décidée stratégiquement peut être parfaitement légitime. Une remise accordée parce que le commercial ne sait plus quoi dire est une autre affaire.

Les périodes faciles permettent de vendre. Les périodes difficiles apprennent à vendre. Une équipe installée sur un marché confortable peut obtenir d'excellents résultats sans utiliser toutes ses capacités. L'hyperconcurrence révèle les fragilités — mais elle peut aussi devenir une extraordinaire période d'entraînement. À condition de ne pas demander seulement aux commerciaux de travailler plus : il faut leur permettre de travailler mieux.

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Ils l'ont vécu

Ils l'ont vécu : lire les témoignages de dirigeants, de managers et de commerciaux accompagnés par Marc Roussel →

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Vos questions sur la performance commerciale face à un concurrent moins cher

Faut-il vraiment refuser de s'aligner sur les prix d'un concurrent ?

Pas systématiquement. Une remise décidée en connaissance de cause, sur une affaire choisie, est un acte de gestion parfaitement légitime. Ce qui coûte cher, c'est la remise réflexe : celle qu'un commercial accorde parce qu'il ne sait plus quoi dire. La bonne question n'est donc pas « faut-il s'aligner ? » mais « qu'est-ce qui est réellement perdu à cause du prix, et qu'est-ce qui est perdu faute d'arguments ? ».

Comment savoir si mes affaires sont perdues à cause du prix ?

En le mesurant, affaire par affaire, plutôt qu'en écoutant l'impression générale de l'équipe. Le prix est l'explication la plus disponible pour une vente ratée, donc la plus souvent invoquée. L'étude publiée dans le Journal of Retailing rappelle d'ailleurs que les vendeurs surestiment fréquemment l'importance que leur client accorde réellement au prix.

Combien de temps faut-il pour que le jeu commercial change ?

Les premiers effets apparaissent dès que les commerciaux disposent de nouveaux moyens d'agir et qu'ils les utilisent sur le terrain. Ce qui fait la différence, ce n'est pas la durée de la formation, c'est la continuité de l'entraînement et l'implication des managers dans le débriefing des entretiens réels.

Mon équipe est-elle démotivée, ou est-ce autre chose ?

Le plus souvent, c'est autre chose. Une équipe qui n'a plus de prise sur sa situation finit par en avoir l'air démotivée, mais lui demander d'« y croire » davantage ne change rien. Elle a besoin de moyens d'agir. La question de la motivation, elle, se traite séparément — et rarement par un challenge.

Est-ce un sujet de formation ou un sujet de management ?

Les deux, et dans cet ordre-là. Un programme d'entraînement produit ses effets si le management le prolonge ensuite sur le terrain. Si les managers restent spectateurs, l'acquis se dissipe en quelques semaines.

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Et vous ?

Si vos commerciaux commencent à penser que votre principal problème est votre prix, il peut être utile de regarder la situation avant de toucher à vos tarifs. Un regard extérieur permet parfois d'identifier ce que la pression concurrentielle a déjà modifié dans les comportements, puis de déterminer les quelques leviers sur lesquels agir en priorité.

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Pour aller plus loin

• Coaching commercial — l'accompagnement des équipes de vente et de leurs managers.
• Fidélisation client : que faire quand un concurrent casse les prix ? — l'autre versant de la même attaque : garder ses clients.
• Développer le chiffre d'affaires sans sacrifier la marge.
• Techniques de vente : et si convaincre commençait par comprendre le client ?
• Vente B2B : quelles techniques marchent vraiment ?
• Comment motiver une équipe commerciale ?
• La phase d'hyperconcurrence — quand tout le marché se bat sur le même terrain.

Références citées

• Alavi, S., Wieseke, J. & Guba, J. H. (2016). Saving on Discounts through Accurate Sensing. Journal of Retailing, 92(1), 40-55. doi.org/10.1016/j.jretai.2015.08.002
• Marn, M. V. & Rosiello, R. L. (1992). Managing Price, Gaining Profit. Harvard Business Review, septembre-octobre 1992. hbr.org
• Gartner (mars 2026). Gartner Sales Survey Finds 67% of B2B Buyers Prefer a Rep-Free Experience — enquête menée auprès de 646 acheteurs B2B, août-septembre 2025.
• Gartner (mai 2026). 69% of B2B Buyers Turn to Sales Reps to Validate AI-Generated Insights.